หนังสือสาร์นจากต่างดาว

Bestseller Britney Spear Midnight

Bestseller Britney Spear Midnight
น้ำหอมแบรนด์เนม ของแท้ 100% ถูกที่สุด

ร้านขายสตาร์วอร์


วิธีหาเงินเพิ่มรายได้

บล็อกเพื่อนบ้าน

# KonClip.com : ดู ละคร ย้อนหลัง,ช่อง 3, ช่อง 5, ช่อง 9, ช่อง 11, TPBS, TV Online, คลิปผี

วิจัยความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของข้าราชการ พนักงานลูกจ้างของกระทรวงคมนาคม

วันเสาร์, เมษายน 10, 2553

กรอบแนวคิดในการวิจัย
เรื่อง
ความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของข้าราชการ กระทรวงคมนาคม

ตัวแปรอิสระ
ปัจจัยส่วนบุคคล
- เพศ
- อายุ
- ระดับการศึกษา
- อายุงานในหน่วยงาน


การปฏิบัติของพนักงาน ข้าราชการ
1.สถานที่ปฏิบัติงาน
2.การปกครองบังคับบัญชา
3.ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานและ ผู้บังคับบัญชา

ตัวแปรตาม
ความพึงพอใจของพนักงาน ข้าราชการ
1.การได้การยอมรับนับถือ
2.ความก้าวหน้าในตำแหน่งงาน
3.นโยบายและการบริหาร



บทที่1
บทนำ
ความเป็นมาและความสำคัญของปัญหา
การศึกษานี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาถึงปัจจัยส่วนบุคคล ที่มีผลต่อความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของพนักงาน ข้าราชหาร กระทรวงคมนาคม ในการนำผลการวิจัยไปสู่การปฏิบัติ เพื่อใช้ในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ และเพิ่มประสิทธิภาพของข้าราชการ ลูกจ้าง และเพิ่มประสิทธิผลต่อกระทรวงคมนาคมและความสำเร็จในการทำงาน จะช่วยให้พนักงาน มีความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน และช่วยให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นในกระทรวงคมนาคม

ในการปฏิบัติงานในด้านต่างๆ ต้องเผชิญกับสภาพการแข่งขันเป็นอย่างสูง องค์กรทั้งภาครัฐและเอกชน มีเพิ่มเทคโนโลยีและข้อมูลข่าวสารที่ทันสมัย ปรับเปลี่ยนองค์กรให้เป็นองค์กรยุคอิเล็กทรอนิกส์ เพื่อตอบสนองกับสภาพสังคมที่เปลี่ยนไปเพราะฉะนั้นในการปฏิบัติงานต่าง ๆ จะดำเนินไปอย่างราบรื่นได้ ต้องอาศัยพนักงานที่มีคุณภาพและมีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญที่จะช่วยให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ มิใช่อยู่ภายใต้เงื่อนไขของความรู้ความสามารถแต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น สิ่งสำคัญยิ่งกว่าคือการมีกำลังใจ มีแรงจูงใจ มีความพึงพอใจที่จะปฏิบัติงานในหน้าที่ที่รับผิดชอบให้ดีที่สุด หากไม่มีความพึงพอใจในการทำงาน จะเป็นเหตุทำให้คุณภาพของการปฏิบัติงานต่ำลง มีการขาดงานบ่อย ก่อให้เกิดผลเสียต่องานและภาพพจน์ที่ไม่ดีต่อตัวพนักงาน หากมีปัญหาจากความไม่พึงพอใจของพนักงานเป็นจำนวนมากอาจมีผลต่อองค์กร องค์กรจึงไม่ควรเพิกเฉยต่อการให้ความสำคัญกับพนักงานองค์กร ควรรักษาความพึงพอใจให้อยู่ในระดับมาตรฐานหรือดีอยู่เสมอ
ดังนั้นองค์กรควรทำให้พนักงานมีความพึงพอใจทั้งด้าน สภาพแวดล้อมการทำงาน ลักษณะงาน รายได้สวัสดิการ ความก้าวหน้าในการทำงาน ความยอมรับนับถือในองค์กร และความมั่นคงในการทำงานเพื่อให้พนักงานสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนให้ความจงรักภักดีทำงานอยู่ในองค์กรได้เป็นเวลายาวนาน จึงควรจะศึกษาเกี่ยวกับความพึงพอใจในการทำงาน เพื่อใช้เป็นแนวทางในการปรับปรุง แก้ไข เปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานต่าง ๆ ทำให้เกิดความพึงพอใจและความร่วมมือในการทำงานของพนักงานมากขึ้น ซึ่งจะส่งผลให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้




ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจและไม่พึงพอใจในการปฏิบัติงาน
Jacobson (1963, หน้า 92) ได้กล่าวถึงความพึงพอใจของข้าราชการในการทำงานมีดังนี้
1. ทัศนคติที่ข้าราชการมีต่อผู้บริหาร
2. ความพึงพอใจที่ข้าราชการมีความเป็นส่วนตัวกับกระทรวง
3. ความมีเสรีภาพในการทำงานตามแผนงานของหน่วยงาน
4. โอกาสในการเข้าร่วมในการกำหนดนโยบายที่เกี่ยวข้องหน่วยงาน
5. ทัศนคติต่อการบริหารงานของผู้บริหาร

ในการปฏิบัติงาน ถ้าบุคคลมีความรู้สึกหรือเจตคติที่ดีต่อการปฏิบัติงานในทางบวก จะมีผลทำให้เกิดความพึงพอใจในการปฏิบัติงานมีการเสียสละ อุทิศกาย แรงใจ และสติปัญญาให้แก่งานมาก ตรงกันข้ามถ้าบุคคลมีความรู้สึกหรือเจตคติที่มีต่อการปฏิบัติงานในทางลบ จะทำให้เกิดความไม่พึงพอใจแก่งาน ทำให้ไม่มีความกระตือรือร้นในการปฏิบัติงาน ขาดความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน ทั้งนี้เนื่องจากความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของบุคคลไม่คงที่แน่นอน อาจเปลี่ยนแปลงได้เสมอตามกาลเวลาและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ฉะนั้น ผู้บริหารจึงควรทำการตรวจสอบความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของหน่วยงาน เพื่อที่จะได้ทำการแก้ไขปรับปรุงบทบาทหน้าที่ในการปฏิบัติงานให้เอื้อหรือสนองตอบต่อความต้องการของบุคลากร เพื่อเป็นการสร้างแรงจูงใจและกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความเต็มใจที่จะใช้พลังปฏิบัติงาน ทำให้องค์กรเกิดความเจริญและประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้จากการให้ความหมายต่างๆ ดังกล่าว อาจกล่าวได้ว่า ความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน หมายถึง ทัศนคติ ความรู้สึกในทางบวกของบุคคลที่มีต่องานที่ปฏิบัติ เป็นแรงผลักดันทำให้บุคคลทำงานด้วยความกระตือรือร้น มีขวัญและกำลังใจ ทำให้การทำงานบรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
นับแต่ได้มีการศึกษาและวิจัยในเรื่องเกี่ยวกับความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของยอร์จ เอลตัน มาโย (Mayo, George Elton) ที่ได้ทำการศึกษาวิจัยถึงผลกระทบต่างๆที่มีต่องานของพนักงานในบริษัทเวสเทอร์น อิเลคทริค (Western Electric Company) นครชิคาโก ประเทศสหรัฐอเมริกา ในระหว่างปี ค.ศ. 1924-1932 (ศิริวรรณ เสรีรัตน์ ; และคณะ. 2539 : 27 ; อ้างอิงจาก Mayo. 1933 : 177-179) ทำให้องค์การต่างๆ ได้หันมาให้ความสนใจ และความสำคัญต่อความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างกว้างขวางเพราะผลจากการศึกษาและวิจัยของยอร์จ เอลตัน มาโย ทำให้ทราบว่าความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของพนักงานทุกคน และทุกระดับมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การเป็นอย่างมาก และในปัจจุบันได้มีผู้นำเอาแนวคิดเกี่ยวกับความพึงพอใจในการปฏิบัติงานมาศึกษาวิจัยเพิ่มเติมอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นการศึกษาวิจัยทางด้านการบริหารงานบุคคลหรือพฤติกรรมของบุคคลในองค์กร เป็นต้น และในการปฏิบัติงานในองค์กรทั่วๆ ไป ความสำคัญของความพึงพอใจในการปฏิบัติงานถือเป็น กระบวนการในการทำงานของบุคลากรขององค์การจะมีประสิทธิภาพเพียงใดและช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมายได้เพียงใดนั้น ผู้บริหารองค์การต้องสามารถเข้าใจความต้องการของบุคลากรในองค์การและผสมผสานความต้องการนั้นให้เข้ากับจุดมุ่งหมายขององค์การในขณะเดียวกันก็สามารถทำให้บุคลากรมีความพึงพอใจในการปฏิบัติงานซึ่งจะทำให้บุคลากรมีความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน ซึ่งจะทำให้เกิดความกระตือรือร้นและปรารถนาที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ ความพึงพอใจเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้คนทำงานสำเร็จ คนที่มีความพึงพอใจจะส่งผลให้งานนั้นประสบผลสำเร็จ และได้ผลดีกว่าคนที่ไม่มีความพึงพอใจในการทำงาน ไม่ว่าปัจจัยนั้นจะมาจากสาเหตุใด ความพึงพอใจจะก่อให้เกิดความร่วมมือ เกิดศรัทธาและเชื่อมั่นในองค์การพร้อมที่จะทำงานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดด้วยความเต็มใจ และมีความรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์การที่จะต้องรับผิดชอบต่อความสำเร็จของงาน นอกจากนี้ความพึงพอใจจะเกื้อหนุนให้สมาชิกขององค์การเกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในกิจกรรมต่างๆ ขององค์การ ความสำคัญของความพึงพอใจในการปฏิบัติงานในองค์การหรือหน่วยงานใด หากสามารถจัดบริการต่างๆ เพื่อสนองความต้องการของผู้ปฏิบัติงานได้ จะเกิดความพึงพอใจในการทำงาน รักงานและปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ถ้าไม่สามารถจัดสนองความต้องการได้ ผลงานย่อมตกต่ำผู้ปฏิบัติงานจะเกิดความเบื่อหน่าย ทำให้งานขาดความมีประสิทธิภาพลงได้ ด้วยเหตุนี้จึงเห็นได้ชัดเจนว่า ความพึงพอใจเป็นสิ่งสำคัญยิ่งในการปฏิบัติงาน ซึ่งมักพบเห็นอยู่เสมอว่าผู้ปฏิบัติงานที่มีความพึงพอใจในงาน จะคิดปรับปรุงการปฏิบัติงานของตนให้ดีอยู่เสมอ เป็นต้น
ว่า ผู้ปฏิบัติงานจะปฏิบัติงานด้วยความขยันขันแข็ง ทำงานด้วยความสนุกสนาน
งานจะมีประสิทธิภาพสูงขึ้น จะมีเวลาปฏิบัติงานมากขึ้น ตั้งใจทำงานด้วยความกระตือรือร้นแสดงถึงความอุตสาหะ วิริยะ ในการทำงานไปอีกยาวนาน ตรงกันข้ามกับผู้ที่ไม่มีความพึงพอใจในงานที่ทำ จะมีส่วนทำให้เกิดผลในทางตรงกันข้ามเช่นกัน คือ การปฏิบัติงานจะเสื่อมลง งานจะดำเนินไปโดยไม่ราบรื่น ความรับผิดชอบต่อผลสำเร็จของงานจะขาดไป ระดับการปฏิบัติงานจะต่ำลง การปฏิบัติหน้าที่จะเฉื่อยชาลงทุกที เช่นนี้เป็นต้น นอกจากนี้ผู้ที่ไม่มีความพึงพอใจในงานมักจะขาดความภักดีต่อองค์การ และย่อมผันแปรควบคู่ไปกับความพึงพอใจในงานที่ทำด้วย
ดังนั้น ความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ จึงถือได้ว่าเป็นปัจจัยสำคัญที่จะเป็นสิ่งกระตุ้นให้บุคคลเหล่านั้นเกิดความสนใจในงานมากขึ้น เพิ่มความกระตือรือร้นในการทำงานมากขึ้น การเพิ่มผลผลิตสูงขึ้น เกิดความเต็มใจที่จะนำความรู้ความสามารถของตนเองที่มีอยู่มาสร้างประโยชน์ให้กับองค์การ ทำให้องค์การมีความเจริญและประสบความสำเร็จตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้




วัตถุประสงค์ในการทำวิจัย

1. เพื่อศึกษาถึงระดับความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของข้าราชการ พนักงานลูกจ้างของกระทรวงคมนาคม
2. เพื่อเปรียบเทียบความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของข้าราชการ พนักงานลูกจ้างของกระทรวงคมนาคมจำแนกตาม เพศ อายุ ระดับการศึกษาและประสบการณ์ปฏิบัติงาน

ขอบเขตของการวิจัย
1. ขอบเขตของเนื้อหา
การวิจัยครั้งนี้ผู้วิจัยมุ่งศึกษาความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของข้าราชการ พนักงานลูกจ้างกระทรวงคมนาคม ซึ่งได้แบ่งปัจจัยที่มีผลต่อความพึงพอใจการปฏิบัติงานออกเป็น 2 ด้าน คือ ปัจจัยค้ำจุน (hygiene factors) ได้แก่ นโยบายและการบริหาร ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชา สภาพการปฏิบัติงาน การปกครองบังคับบัญชา และปัจจัยจูงใจ (motivation factors) ได้แก่ ความสำเร็จของงาน การได้รับการยอมรับนับถือ ความก้าวหน้า ในตำแหน่งงาน
2. ขอบเขตของประชากร
1. ประชากรที่ใช้ในการวิจัยครั้งนี้ ได้แก่ ข้าราชการ พนักงานลูกจ้างกระทรวงคมนาคม
2. กลุ่มตัวอย่าง สำหรับการวิจัยครั้งนี้ ได้แก่ ข้าราชการ พนักงาน ลูกจ้างกระทรวงคมนาคม จำนวน 20คน
3. ขอบเขตด้านระยะเวลา
ผู้วิจัยได้กำหนดระยะเวลาในการวิจัยไว้ตั้งแต่ 15 มีนาคม 2553 ถึง 15เ มษายน 2553
4. ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ

1.กระทรวงคมนาคมได้ทราบถึงความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของพนักงาน ข้าราชการ
2.กระทรวงคมนาคมสามารถนำไปปรับใช้เพื่อแก้ไขปัญหาต่าง ๆ และเพิ่มประสิทธิภาพของข้าราชการ ลูกจ้าง และเพิ่มประสิทธิผลต่อกระทรวงคมนาคม


บทที่ 2
แนวคิด ทฤษฎี เอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง

สำหรับแนวคิด และ/หรือทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับประเด็นความพึงพอใจในการปฏิบัติงานนั้นได้รับความสนใจของนักวิชาการมานานกว่าเจ็ดทศวรรษ ซึ่งในขณะนั้นความสนใจต่อประเด็นนี้เริ่มต้นจากทฤษฎีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ของ Taylor ซึ่งต่อมาได้รับการสมญานามว่าเป็นบิดาของการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ และจากนั้นมาความสนใจของนักวิชาการต่อประเด็นนี้ก็ขยายประเด็นออกไปอย่างกว้างขวาง นับเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาองค์ความรู้ในแขนงนี้ในเวลาต่อมา
เอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
ในการทบทวนเอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง ผู้วิจัยได้ทบทวนและสรุปสาระสำคัญจากการทบทวนเอกสารต่างๆ ไว้ดังนี้
1.แนวคิด ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับความคาดหวัง
2.แนวคิด ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจ
3. ทฤษฎีปัจจัยคู่ของ Herzberg
4.ทฤษฎีแรงจูงใจด้านความสำเร็จของ McClelland
5.ทฤษฎีการจูงใจของ McGregor
6.ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจและไม่พึงพอใจในการปฏิบัติงาน
7.การจูงใจและความพึงพอใจในงาน

จากสาระสำคัญดังกล่าวข้างต้น จึงขออธิบายรายละเอียดในแต่ละประเด็นดังต่อไปนี้
1. แนวคิด ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับความคาดหวัง
1. ทฤษฎีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์
Taylor ได้รับอิทธิพลมาจากผลงานของ Henry Towne เรื่อง The Engineer as
Economist (Gary, 1980 หน้า 16-17) ผลงานที่เกี่ยวกับแรงจูงใจและความพึงพอใจในการทำงานตามแนวคิดของเขาก็คือ การให้ผลประโยชน์ตอบแทนซึ่งกันและกันระหว่างคนทำงานกับฝ่ายจัดการหรือองค์การ โดยชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนว่า การที่จะต้องพึ่งพาอาศัยกันและกันทางด้านเศรษฐกิจว่าเป็นเรื่องที่มีความสำคัญระหว่างคนงานและองค์การ ผลงานที่สำคัญในเรื่องนี้คือ การกำหนดอัตราค่าจ้างเป็นชิ้น โดยมีความเชื่อว่าจากการจัดการทางวิทยาศาสตร์ และการกำหนดค่าตอบแทนดังกล่าว จะช่วยขจัดสาเหตุของการขัดแย้งและความเห็นที่ไม่ลงรอยกันระหว่างคนงานกับฝ่ายจัดการได้เกือบทั้งหมด นั่นคือ การกำหนดให้คนงานได้ทำงานอย่างถูกต้องเหมาะสมนั้น
สรุปได้ว่า ความต้องการของคนงานและองค์การสามารถที่จะสนองตอบให้เกิดความพึงพอใจทั้ง 2 ฝ่ายได้ ก็โดยความร่วมมือและการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน อย่างไรก็ตามแนวคิดนี้ถูกวิจารณ์ว่า เป็นแนวคิดที่มองเห็นคนเป็นเครื่องจักร หรือมุ่งเน้นเกี่ยวกับวิธีการที่เป็นเหตุเป็นผลในการทำงานมากกว่าองค์ประกอบทางด้านบุคคลซึ่งมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง ต่อการผลิต ดังนั้นในระยะหลังๆ จึงได้มีการหันความสนใจมาศึกษาเกี่ยวกับองค์ประกอบทางด้านบุคคลกันมากขึ้น
2. ทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom (Vroom’s Expectancy Theory)
แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับความคาดหวังเป็นแนวคิดที่ต้องการอธิบายการถึงการ
ตัดสินใจในการกระทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย โดยทฤษฎีความคาดหวังต่างๆ จะอยู่ในแนวคิดของนักจิตวิทยากลุ่มปัญญานิยม (Cognitivism) ที่ให้ความสำคัญต่อกระบวนการคิดเป็นสำคัญทฤษฎีนี้พัฒนาขึ้นโดย Vroom (1970, หน้า 91-103) ซึ่งชี้ให้เห็นว่า การที่คนงานจะมีแรงจูงใจที่จะทุ่มเทความพยายาม (Effort) เพื่อการปฏิบัติงาน (Performance) เพื่อให้ได้ผลงานตามที่ต้องการหรือไม่นั้นจะพิจารณาจากองค์ประกอบ 3 ประการ คือ ความคาดหวังเกี่ยวกับความพยายามกับการปฏิบัติงาน ความคาดหวังเกี่ยวกับการปฏิบัติงานกับผลลัพธ์ และความคาดหวังเกี่ยวกับ
คุณค่าของผลลัพธ์หรือรางวัลที่จะได้รับความคาดหวังเกี่ยวกับความพยายามกับการปฏิบัติงาน (EP: Effort PerformanceExpectancy) หมายถึงการที่บุคคลคาดหวังไว้ล่วงหน้าว่า ถ้าหากตนเองลงมือแสดงพฤติกรรมอย่างเต็มที่สุดความสามารถแล้ว จะมีโอกาสหรือความน่าจะเป็นสูงมากหรือน้อยเพียงใดที่จะกระทำสิ่งนั้นได้สำเร็จ กล่าวคือ เป็นการประเมินความเป็นไปได้ว่าจะปฏิบัติงานได้หรือไม่ ซึ่งมักจะประเมินถึงความสามารถ (Ability) และความเพียงพอของปัจจัยเชิงบริบทอื่น ๆ ด้วย เช่น ทรัพยากรที่จะจัดหามาได้ เป็นต้น
ความคาดหวังเกี่ยวกับการปฏิบัติงานกับผลลัพธ์ (PO: Performance OutcomeExpectancy) หมายถึงการที่บุคคลคาดหวังไว้ล่วงหน้าก่อนที่จะแสดงพฤติกรรมว่า ถ้าหากเขาแสดงพฤติกรรมนั้นแล้ว เขาจะได้รับผลลัพธ์ที่เป็นผลดีหรือผลเสียอย่างไรต่อตัวเขา กล่าวคือ เป็นการประเมินความเป็นไปได้ว่าเมื่อปฏิบัติงานสำเร็จแล้วจะได้รับรางวัลตอบแทนอะไร (รางวัลตอบแทนมีสองลักษณะ คือ รางวัลตอบแทนภายนอก (Extrinsic Rewards) เป็นรางวัลที่คนอื่นเอาให้ เช่นโบนัส การเลื่อนตำแหน่ง เป็นต้น และรางวัลตอบแทนภายใน (Intrinsic Rewards) เป็นรางวัลที่ ความคาดหวังเกี่ยวกับคุณค่าของรางวัลหรือผลกรรม (V: Valence) หมายถึงคุณค่าหรือความต้องใจที่รางวัลหรือผลกรรมนั้น แต่ละบุคคลมีการรับรู้ที่แตกต่างกันต่อรางวัลหรือผลกรรมเดียวกัน เช่น ว่ามีความสำคัญมากน้อยแค่ไหน หากมีมากความคาดหวังก็จะสูง แต่ความคาดหวังนี้อาจถูกลบล้างด้วยคุณค่าของสิ่งที่จะได้รับในทางลบได้ เช่น การสูญเสียเวลา ดังกล่าวข้างต้น
การที่จะพิจารณาว่า คนงานจะใช้ความพยายามในการปฏิบัติงานหรือไม่ จะพิจารณา
ในองค์ประกอบทั้งสาม เป็นสูตรดังนี้

(EP) x (PO) x (V) = Motivation
หากผลการประเมินหรือความคาดหวังในองค์ประกอบทั้ง 3 สูงการจูงใจก็จะสูงไป
ด้วย เป็นสูตรดังนี้

High EP x High PO x High V = High Motivation

และ/หรือบางกรณีความคาดหวังในองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งต่ำหรือมีค่า
เป็นศูนย์ (zero) ก็จะทำให้การจูงใจมีค่าเท่ากับศูนย์ไปด้วย ดังสูตร

High EP x Zero PO x High V = Zero Motivation

ทั้ง นี้เ นื่อ ง จ า ก ค ว า ม ไ ม่แ น่ใ จ ว่า จ ะ ทำ ง า น ป ร ะ ส บ ผ ล สำ เ ร็จ ห รือ ไม่
ในการปฏิบัติงาน หากการประเมินองค์ประกอบต่าง ๆ อยู่ในระดับไม่สูง แต่จำต้องมีการปฏิบัติ

3. แบบจำลองความคาดหวังของ Porter and Lawler
Porter และ Lawler ได้พัฒนาทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom มาเป็นแบบจำลองใหม่
ที่เกี่ยวข้องกับการจูงใจ และพิจารณาในลักษณะการทำงานโดยรวม โดยชี้ให้เห็นว่าความเพียรพยายามหรือจูงใจของผู้ปฏิบัติงาน ไม่ได้ก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานโดยตรง แต่เนื่องจากความสามารถและลักษณะเฉพาะตัวรวมทั้งความเข้าใจในบทบาทของผู้นั้นเองด้วย ดังนั้น การให้รางวัลตอบแทนจึงเป็นตัวแปรแทรกระหว่างการจูงใจกับการปฏิบัติงาน โดยได้แยกตัวแปรแรงจูงใจ ความพอใจใจการทำงานและการปฏิบัติงานออกจากกันและชี้ว่าการปฏิบัติงานเป็นสาเหตุก่อให้เกิดความพอใจในการทำงาน (Bartol and Matthews,1998 หน้า 502-503)



คุณค่าของรางวัล
หรือผลตอบแทน
ความพยายามใน
การทำงาน
คุณลักษณะและ
ความสามารถ
การรับรู้ว่ารางวัลหรือผลตอบแทนมี
ความเป็นธรรม
ผลสำเร็จในการ
ปฏิบัติงาน
การรับรู้ว่าความพยายามอาจ
นำไปสู่การได้รับรางวัล
การรับรู้ใน
บทบาท
รางวัลหรือ
ผลตอบแทนภายใน
รางวัลหรือ
ผลตอบแทนภายนอก
ความพอใจ
ตัวแบบการจูงใจของ Porter และ Lawler
(ที่มา: Bartol, K. Martin, D., Tein, M., & Matthews, G. (1998). Management: A Pacific Rim
Focus.หน้า 504)

4. การประยุกต์ใช้ทฤษฎีความคาดหวังในการบริหารองค์กร
ทฤษฎีความคาดหวังสามารถประยุกต์ใช้เพื่อการจูงใจพนักงานในองค์การได้ในหลาย
กรณี ดังนี้
1. ต้องสร้างความคาดหวังที่ชัดเจนแก่พนักงานว่า ถ้าทุ่มเทความพยายามแล้วจะทำให้
ได้ผลงานออกมาดี (Clarify people’s expectancies that their effort will lead to performance) องค์การสามารถเสริมแรงจูงใจของพนักงานให้สูงขึ้นด้วยการฝึกอบรมทักษะและวิธีทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เพื่อว่าเมื่อพนักงานเพิ่มความพยายามแล้ว จะได้ผลงานออกมาดียิ่งขึ้น การส่งเสริมความคาดหวังระหว่างการใช้ความพยายามกับผลงาน (Effortperformance) นั้น อาจทำได้ด้วยวิธีต่าง ๆ เช่น การทำตามข้อเสนอในการเปลี่ยนแปลงวิธีทำงานของพนักงาน การรับฟังและช่วยแก้ปัญหา ที่เป็นอุปสรรคต่อการปฏิบัติงานเพื่อให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น เป็นต้น สาระสำคัญในที่นี้ก็คือ การทำให้ผลงานที่พึงปรารถนาสามารถบรรลุผลได้ (Make the desired performanceattainable) ดังนั้น หัวหน้างานที่ดีจึงไม่เพียงแค่กำหนดความคาดหวังที่ตนต้องการแก่พนักงานแต่มีหน้าที่ต้องให้ การช่วยเหลือให้คนเหล่านั้นสามารถบรรลุเป้าหมายที่คาดหวังนั้นด้วย
2. ผู้บริหารจะต้องจัดสรรรางวัลผลประโยชน์ตอบแทนที่สอดคล้องกับความต้องการ
และ สร้างความรู้สึกมีคุณค่าให้แก่พนักงาน (Administrator reward that are positively valent toemployees) เนื่องจากพนักงานในองค์การมีความหลากหลายขึ้น จึงมีความต้องการที่แตกต่างกัน บางคนอาจต้องการผลตอบแทนในลักษณะการเพิ่มค่าจ้าง ขณะที่บางคนอาจต้องการได้ช่วงเวลาพักร้อนนานขึ้น หรือผลประโยชน์จากการประกันชีวิตเพิ่มขึ้น บางคนต้องการได้สวัสดิการอื่น ๆ ตอบแทน เป็นต้น ดังนั้นการมีแผนการจัดสรรรางวัลผลตอบแทนที่ยืดหยุ่นและสอดคล้องกับความรู้สึกว่ามีค่าแก่พนักงานแม้จะทำได้ค่อนข้างยากแต่ก็มีความจำเป็น โดยบริษัทต่าง ๆ ในปัจจุบันนิยมใช้สิ่งที่เรียกว่า “แผนการจัดผลตอบแทนแบบภัตตาคาร (Cafeteria – style benefit plans)” ซึ่งเปิดโอกาสให้ พนักงานได้เลือกรายการผลประโยชน์ตอบแทนที่ระบุเหมือนเมนูรายการอาหารของภัตตาคารตามจำนวนที่บริษัทกำหนด เป็นต้น
3. ในการให้รางวัลผลตอบแทนจะต้องเชื่อมโยงโดยตรงกับผลงาน (Clearly link
valued rewards and performance) โดยผู้บริหารควรส่งเสริมความเชื่อของพนักงานที่ว่าการทำงานดีอย่างไร บ้างที่จะเป็นเครื่องมือ (Instrumentality) นำไปสู่การได้รางวัล เช่น วิธีจ่ายค่าจ้างที่สอดคล้องตามงาน การจ่ายค่าจ้างตามจำนวนชิ้นงานที่ผลิตได้ (Piece-rate incentive system) การจ่าย ค่าคอมมิสชั่นตามผลงาน หรือการจ่ายโบนัสตามผลงาน เป็นต้น ทฤษฎีนี้วิจัยพบว่า ผลของการปฏิบัติงานจะดีขึ้นถ้านำระบบคุณธรรม (Merit system) มาใช้อย่างเหมาะสมด้วยวิธีที่เรียกว่า “แผนการจ่ายค่าตอบแทนตามงาน” (Pay-for-performance plan) ซึ่งหมายถึง ระบบการจ่าย

2. แนวคิด ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจ
1. ความหมายและความสำคัญของความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน
D’Elia (1979, หน้า 283) ได้ให้คำจำกัดความของความพึงพอใจในการปฏิบัติงานไว้
ว่า เป็นความรู้สึกของบุคคลที่สนองตอบต่อสภาพแวดล้อมของด้านความพึงพอใจ หรือเป็นสภาพจิตใจของบุคคลที่สนองตอบต่องานว่า มีความชอบงานนั้นมากน้อยเพียงไรWolman (1975, หน้า 283) กล่าวถึงความพึงพอใจในการปฏิบัติงานว่า สภาพ
ความรู้สึกของบุคคลที่มีความสุข ความอิ่มใจ เมื่อต้องการแรงจูงใจหรือได้รับการตอบสนอง Good (1973, หน้า 320) ให้คำจำกัดความของความพึงพอใจในการปฏิบัติงานว่า เป็น คุณภาพ สภาพ หรือระดับความรู้สึกพอใจอันสืบเนื่องมาจากความสนใจและทัศนคติของบุคคลต่อ
งานที่ทำอยู่Smith & Wakeley (1972, หน้า 134-135) มีความเห็นว่า ความพึงพอใจในการปฏิบัติงานเป็นความรู้สึกของบุคคลที่มีต่องานที่ทำ อันบ่งถึงระดับความพอใจในการที่ได้รับการตอบสนองทั้งทางร่างกาย จิตใจ และสภาพแวดล้อม ของบุคคลเหล่านั้นว่ามีมากน้อยเพียงใดจากนิยามดังกล่าวข้างต้น พอจะสรุปความหมายของความพึงพอใจในการปฏิบัติงานได้ว่า เป็นความรู้สึกเชิงบวกของพนักงานที่ได้รับจากการทำงาน อันเนื่องมาจากการได้รับการสนองตอบความต้องการพื้นฐานจากองค์กรตามที่ได้คาดหวังไว้ ซึ่งพิจารณาได้ว่าความพึงพอใจในการปฏิบัติงานเป็นเรื่องที่สัมพันธ์กับความต้องการหรือแรงจูงใจของแต่ละปัจเจกบุคคล ดังนั้น
ประเด็นนี้จึงมีความสำคัญมากต่อการบริหารจัดการองค์กรให้ประสบความสำเร็จและสามารถดำเนินกิจการได้บรรลุพันธกิจที่ตั้งไว้สำหรับทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน พบว่าแนวคิดที่รู้จักกันอย่างกว้างขวางในประเด็นของการศึกษาความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน คือ Hawthorne Studies เป็นการนำเสนอจิตวิทยาในสถานที่ทำงาน ซึ่งแนวคิดของการศึกษาบนพื้นฐานที่ว่าคนทำงานหรือผู้ปฏิบัติงานนั้นมีอารมณ์และความรู้สึกซึ่งจะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมการทำงาน ซึ่งการศึกษาในระยะต้นพบว่าความรู้สึกและทัศนคติของคนทำงานจะมีผลต่ออัตราผลผลิต แต่ต่อมาการศึกษา
อย่างไรก็ดี การศึกษาตามแนวทางนี้ถูกวิจารณ์ว่าให้ความสนใจกับบุคคลผู้ปฏิบัติงานมากเกินกว่าความสนใจเรื่ององค์การและวิธีการจัดการ และแนวคิดนี้ก็ได้ถูกวิจารณ์โดยนักวิเคราะห์โครงสร้างโดยเตือนให้ระวังในเรื่องของความขัดแย้งและความรู้สึกแปลกแยก และหลังจากนั้นก็เป็นจุดเริ่มต้นของแนวคิดแรงจูงใจในเวลาต่อมา
ดังนั้นการที่จะทำให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจในการทำงานและให้ความร่วมมือกับองค์กร จึงจำเป็นต้องมีการสร้างแรงจูงใจในการชักนำให้เกิดพฤติกรรมแห่งความร่วมมือในการทำงาน และสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงานของร่วมของบุคลากรในองค์กร ซึ่งทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในการปฏิบัติงานนั้น มีดังนี้
2. ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ (Maslor’s Hierarchy of Needs Theory) Maslow (1954, หน้า80-91) ระบุว่าบุคคลจะมีความต้องการที่เรียงลำดับ
จากระดับพื้นฐานมากที่สุดไปยังระดับสูงสุด ขอบข่ายของมาสโลว์จะอยู่บนพื้นฐานของสมมุติฐานรากฐาน 3 ข้อ คือ 1) บุคคล คือ สิ่งมีชีวิตที่มีความต้องการ ความต้องการของบุคคลสามารถมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพวกเข้าได้ ความต้องการที่ยังไม่ถูกตอบสนองเท่านั้นสามารถมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมความต้องการที่ถูกตอบสนองแล้วจะไม่เป็นสิ่งจูงใจ 2) ความต้องการของบุคคลจะถูก
เรียงลำดับตามความสำคัญ หรือเป็นลำดับชั้นจากความต้องการพื้นฐาน (เช่น อาหารและที่อยู่อาศัย)ไปจนถึงความต้องการที่ซับซ้อน (เช่น ความสำเร็จ) และ 3) บุคคลที่จะก้าวไปสู่ความต้องการระดับต่อไปเมื่อความต้องการระดับต่ำลงมาได้ถูกตอบสนองอย่างดีแล้วเท่านั้น นั่นคือ คนงานจะมุ่งการตอบสนองความต้องการสภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัยก่อน ก่อนที่จะถูกจูงใจให้มุ่งไปสู่การตอบสนองความต้องการทางสังคม Maslow ทำการศึกษาเขาแบ่งความต้องการของมนุษย์เป็น 5ลำดับ
ลำดับ 1-4 เป็นความต้องการระดับต้น ลำดับที่ 5 เป็นความต้องการระดับสูง
ลำดับขั้นที่ 1 ความต้องการทางสรีระ (Physiological Needs) ซึ่งเป็นความต้องการทางลำดับต่ำสุด ความต้องการเหล่านี้หมายถึงแรงผลักดันทางชีววิทยาพื้นฐาน เช่น ความต้องการอาหาร อากาศ น้ำ และที่อยู่อาศัย เพื่อการตอบสนองความต้องการเหล่านี้ องค์กรจะต้องให้เงินเดือนอย่างเพียงพอแก่บุคคลจะรับภาระสภาพการดำรงชีวิตอยู่ได้ (เช่น อาหารและที่อยู่อาศัย)
ลำดับขั้นที่ 2 ความต้องการความปลอดภัย (Safety Needs) ความต้องการนี้เป็นความต้องการลำดับที่ 2 ซึ่งถูกกระตุ้นภายหลังจากที่ความต้องการทางร่างกายถูกตอบสนองแล้ว ความต้องการความปลอดภัยจึงหมายถึงความต้องการสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยปราศจากอันตรายทางร่างกายและจิตใจ หากองค์กรสามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้ในหลากหลายแนวทาง เช่น การให้ประกันชีวิตและสุขภาพ สภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัย กฎและข้อบังคับที่ยุติธรรมและ
สมควรและการยอมให้มีสภาพแรงงาน เป็นต้น
ลำดับขั้นที่ 3 ความต้องการทางสังคม(Belonging needs) หมายถึง ความต้องการที่จะเข้าร่วมและได้รับการยอมรับในสังคม ความเป็นมิตร และความรักจากเพื่อนร่วมงาน เช่น ความอยากมีเพื่อน มีพวกพ้อง มีกลุ่ม มีครอบครัว และมีความรัก เป็นต้น
ลำดับขั้นที่ 4 ความต้องการเป็นที่ยอมรับ ยกย่องแลปะให้เกียรติยศชื่อเสียง (Estem
needs) เป็นความต้องการระดับที่ 4 ความต้องการเหล่านี้หมายถึง ความต้องการของบุคคลที่จะสร้างการเคารพตนเองและการชมเชยจากบุคคลอื่น ความต้องการชื่อเสียงและการยกย่องจากบุคคลอื่นจะเป็นความต้องการประเภทนี้ เช่น การประกาศ “บุคคลดีเด่น” ประจำเดือน ถือเป็นตัวอย่างของการตอบสนองความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง
ลำดับขั้นที่ 5 ความต้องการความสมหวังของชีวิต (Self-Actualization Needs) ความ
ต้องการความสมหวังของชีวิตคือ ความต้องการระดับสูงสุด เป็นความต้องการที่จะบรรลุความสมหวังของตนเองด้วยการใช้ความสามารถ ทักษะ และศักยภาพอย่างเต็มที่ บุคคลที่ถูกจูงใจด้วยความต้องการความสมหวังของชีวิตจะแสวงหางานที่ท้าทายความสามารถจากข้างต้น พิจารณาได้ว่าทฤษฎีนี้มีทัศนะว่า ความต้องการของมนุษย์นั้นเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และจะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของหน่วยงาน พร้อมทั้งยืนยืนว่า ลำดับขั้นของความต้องการนี้เป็นแรงขับพื้นฐานที่จะจูงใจให้แต่ละบุคคลเข้าร่วมกิจกรรมของหน่วยงานและไม่
คิดโยกย้ายเปลี่ยนงาน แต่กลับที่จะมุ่งให้บรรลุวัตถุประสงค์ของหน่วยงานในการนำทฤษฎีนี้ไปใช้ในหน่วยงาน จำเป็นต้องต้องคำนึงถึงหลักของการสร้างแรงจูงใจ กล่าวคือ ความต้องการใดที่ได้รับการตอบสนองแล้ว จะไม่เกิดแรงจูงใจของพฤติกรรมอีกต่อไป ดังนั้นหากจำเป็นต้องจูงใจ ด้วยความต้องการในลำดับขั้นต่อไป จึงจะสามารถชักจูงให้เกิดพฤติกรรมได้





3. ทฤษฎีปัจจัยคู่ของ Herzberg (Herzberg’s Two Factor Theory)
Herzberg (1959, หน้า 71-79) และคณะได้ทำการศึกษาเพื่อหาคำตอบว่า ประสบการณ์
จากการทำงานแบบใดที่ทำให้บุคคลเหล่านั้นเกิดความรู้สึกที่ดีหรือไม่ดีเป็นพิเศษ และความรู้สึกที่มีต่อประสบการณ์แบบนั้นเป็นไปในทางบวกและทางลบ ซึ่งคำตอบที่ได้จาการศึกษาถูกเรียกว่า ปัจจัยจูงใจ (Motivator Factors) และปัจจัยค้ำจุน (Hygiene Factors)
ปัจจัยจูงใจ เป็นปัจจัยที่สัมพันธ์กับงานโดยตรง เป็นสิ่งจูงใจให้บุคคลชอบและรักงานที่ปฏิบัติ เป็นการกระตุ้นให้เกิดความพึงพอใจให้แก่บุคคลในองค์การ ให้ปฏิบัติงานได้อย่างมี
ประสิทธิภาพมากขึ้น ได้แก่
1. ความสำเร็จในการทำงานของบุคคล คือ พนักงานต้องมีความรู้สึกว่าเขาทำงานได้
สำเร็จ ซึ่งอาจจะทั้งหมดหรือบางส่วน
2. การได้รับการยอมรับนับถือ คือ พนักงานต้องมีความรู้สึกว่าความสำเร็จของตนเอง
นั้นมีบุคคลอื่นรับรู้ และได้รับการยอมรับ
3. ลักษณะของงานที่ปฏิบัติ คือพนักงานต้องมีความรู้สึกว่า งานที่ทำนั้นมีความ
น่าสนใจ และน่าทำ
4. ความรับผิดชอบ คือ พนักงานต้องมีความรู้สึกว่าตนเองมีสิ่งที่จะต้องรับผิดชอบทั้ง
ต่อตนเองและต่องาน
5. ความก้าวหน้าและการ การเจริญเติบโต คือ พนักงานต้องรู้สึกว่าตนเองมีศักยภาพที่
จะเจริญก้าวหน้าในหน้าที่งานรวมถึง ต้องตระหนักว่าเขามีโอกาสเรียนรู้เพิ่มขึ้นจากงานที่ทำ มีทักษะหรือความเชี่ยวชาญจากการปฏิบัติงาน
ปัจจัยค้ำจุน หมายถึง ปัจจัยที่จะค้ำจุนให้แรงจูงใจในการทำงานของบุคคลมีอยู่
ตลอดเวลา ถ้าไม่มีหรือมีในลักษณะไม่สอดคล้องกับบุคคลในองค์การ บุคคลในองค์การจะเกิดความไม่ชอบงานขึ้น และปัจจัยที่มาจากภายนอกบุคคล ได้แก่
1. เงินเดือน หมายถึง เงินเดือนและการเลื่อนขั้นเงินเดือนในหน่วยงานนั้น ๆ เป็นที่พอใจของบุคลากรในการทำงาน
2.โอกาสที่จะได้รับความก้าวหน้าในอนาคต นอกจากจะหมายถึง การที่บุคคลได้รับ
การแต่งตั้งเลื่อนตำแหน่งภายในหน่วยงานแล้ว ยังหมายถึงสถานการณ์ที่บุคคลสามารถได้รับความก้าวหน้าในทักษะวิชาชีพด้วย
3. ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน หมายถึง การติดต่อไปไม่ว่าเป็นกิริยา หรือวาจาที่แสดงถึงความสัมพันธ์อันดีต่อกัน สามารถทำงานร่วมกัน
4. สถานะของอาชีพ อาชีพหมายถึง อาชีพนั้นเป็นที่ยอมรับนับถือของสังคมที่มีเกียรติและศักดิ์ศรี
5. นโยบายและการบริหารงาน หมายถึง การจัดการและการบริหารองค์การ การติดต่อสื่อสารภายในองค์การ
6. สภาพการทำงาน หมายถึง สภาพทางกายภาพของงาน เช่น แสงเสียง อากาศ ชั่วโมง
การทำงาน รวมทั้งลักษณะของสิ่งแวดล้อมอื่น ๆ เช่น อุปกรณ์หรือเครื่องมือต่าง ๆ อีกด้วย
7. ความเป็นอยู่ส่วนตัว หมายถึง ความรู้สึกที่ดีหรือไม่ดีอันเป็นผลที่ได้รับจากงานใน
หน้าที่ของเขาไม่มีความสุข และพอใจกับการทำงานในแห่งใหม่
8. ความมั่นคงในการทำงาน หมายถึง ความรู้สึกของบุคคลที่มีต่อความมั่นคงในการ
ทำงาน ความยั่งยืนของอาชีพ หรือความมั่นคงขององค์การ
9. วิธีการปกครองของผู้บังคับบัญชา หมายถึง ความสามารถของผู้บังคับบัญชาในการ
ดำเนินงานหรือความยุติธรรมในการบริหาร
ทฤษฎีนี้ เน้นอธิบายและให้ความสำคัญกับปัจจัย 2 ประการ ได้แก่ “ตัวกระตุ้น
(motivators) และ “การบำรุงรักษา“ (hygiene) ซึ่ง 2 ปัจจัยดังกล่าวนี้มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของงานเป็นอย่างยิ่ง ซึ่งผู้บริหารองค์การ ควรพิจารณาเพื่อนำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารคนและบริหารงาน

4. ทฤษฎีแรงจูงใจด้านความสำเร็จของ McClelland (McClelland’s NeedAchievement Theory)
McClelland ได้สรุปคุณลักษณะของคนที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง ซึ่งถือเป็นพลัง
ความต้องการทางสังคม อำนาจ และความสำเร็จ โดยเสนอว่าลักษณะบุคคลที่ได้รับความสำเร็จในการปฏิบัติงานจะมีลักษณะดังต่อไปนี้
1. มีความรับผิดชอบสูง ไม่เกี่ยงงาน และเมื่อเผชิญอุปสรรคก็มักค้นหาวิธีแก้ปัญหาให้
ได้ไม่ยอมแพ้ปัญหา
2. สามารถวางเป้าหมายในระดับกลางได้ โดยคำนึงถึงความเสี่ยง
3. มีความต้องการรับทราบผลการกระทำของตน (Feedback)
4. เป็นผู้ต้องการทำงานร่วมกับผู้มีความสามารถ โดยไม่คำนึงถึงว่าเป็นใคร
นอกจากนี้แล้วยังค้นพบข้อที่น่าสนใจในเรื่องความต้องการของพนักงานที่มีแรงจูงใจ
ใฝ่สัมฤทธิ์สูง คือ พนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงมักต้องการทำงานที่มีลักษณะ 3 ประการด้วยกัน ดังนี้คือ 1) พนักงานต้องการที่เปิดโอกาสให้เขารับผิดชอบเป็นส่วนเฉพาะของเขา เขามีอิสระที่จะตัดสินใจ และแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเขาเอง 2) พนักงานต้องการงานที่มีระดับยากง่ายพอดี





5. ทฤษฎีการจูงใจของ McGregor (McGregor’s Theory X and Theory Y)
McGregor (1960, หน้า 33-48) ได้พัฒนา ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ขึ้น และสามารถ
สรุปสาระสำคัญได้ดังนี้

ทฤษฎี X มีทัศนะในการมองความเป็นมนุษย์ในแง่ไม่ดี สรุปแนวคิดที่สำคัญของ
ทฤษฎีนี้ได้เป็น 3 ประการ คือ
1. โดยทั่วไปแล้ว มนุษย์ไม่ชอบทำงาน หากมีโอกาสหลีกเลี่ยงได้ก็พยายามหลีกเลี่ยงเพื่อที่จะไม่ต้องเหน็ดเหนื่อยกับงาน
2. เมื่อมนุษย์ไม่ชอบทำงาน และเห็นว่าวิธีที่จะทำให้มนุษย์ทำงานได้นั้น ต้องใช้วิธี
บังคับ ควบคุม ข่มขู่ สั่งการ และลงโทษ เพื่อให้งานบรรลุวัตถุประสงค์
3. เห็นว่ามนุษย์ส่วนใหญ่ชอบเป็นผู้ตามมากว่าผู้นำ และพยายามหลีกเลี่ยงความ
รับผิดชอบ ไม่คอยหวังความก้าวหน้า ทะเยอทะยานน้อย แต่สิ่งที่ต้องการมากเหนืออย่างอื่นคือความมั่นคงปลอดภัย
จากแนวคิดที่มองว่ามนุษย์ไม่ดีดังกล่าว จึงเห็นได้ว่าผู้ที่เชื่อตามแนวคิดของทฤษฎีนี้ หากจะมอบหมายให้ใครทำงานอะไร จึงต้องมีหัวหน้างานคอยควบคุม บังคับบัญชาเพราะเห็นว่าถ้าไม่มีหัวหน้าบังคับบัญชาหรือไม่มีใครมาชี้นิ้วสั่งการ งานก็มักไม่เดิน การที่มีหัวหน้ามาบังคับบัญชาในความหมายของกลุ่มนี้ คือ การว่ากล่าวและลงโทษ เหตุที่ต้องทำดังนี้ โดยมีเหตุผลว่าพื้นฐานของ
คนมักเกียจคร้านและขาดความรับผิดชอบ คือทฤษฎีในกลุ่มนี้จะมองมนุษย์ในแง่ลบเป็นส่วนใหญ่
ทฤษฎี Y มองความเป็นมนุษย์ในแง่ดี ซึ่งตรงกันข้ามกับ ทฤษฎี X ซึ่งแนวคิดของทฤษฎีนี้ สรุปสาระสำคัญได้ดังต่อไปนี้
1. โดยธรรมชาติของมนุษย์ส่วนใหญ่ มีความมานะ พยายามทั้งทางจิตใจและร่างกาย
มนุษย์มิได้รังเกียจการทำงาน เห็นว่างานช่วยสนองความต้องการของตน และเห็นว่าบางครั้งบางคราวที่มนุษย์จำต้องหลีกเลี่ยงงานนั้น น่าจะเนื่องมาจากลักษณะการควบคุมของหัวหน้างานหรืออำนาจการควบคุมจากภายนอก


2. การทำให้ผลงานบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ อาจไม่จำเป็นต้องใช้การควบคุม
และบังคับ การให้โอกาสคนงานได้ทำงานในบรรยากาศที่เขาเป็นตัวของตัวเอง และยอมรับในวัตถุประสงค์ของงานได้ จะส่งผลให้งานบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการ
3. มนุษย์โดยทั่วไปให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นกลุ่ม เป็นทีม เป็นคณะทำงานอยู่แล้ว ดังตัวอย่างที่บางประเทศ หรือบางท้องที่ ที่นิยมมารวมกลุ่มทำงานด้วยกันที่เรียกว่า “ประเพณีลงแขก” ในสมัยโบราณ
4. มนุษย์มักยึดมั่นกับวัตถุประสงค์ของงาน เมื่อทำงานสำเร็จตามวัตถุประสงค์ของ
งาน เมื่อทำงานสำเร็จตามวัตถุประสงค์ของงานแต่ละอย่าง จะเกิดความรู้สึกพอใจ สมใจ เกิดความ
พยายามในการทำงานมากขึ้นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยส่วนรวม
5. มนุษย์เกิดการเรียนรู้จากสถานการณ์ที่เหมาะสมพร้อมต่อการยอมรับในความ
รับผิดชอบของตน และพร้อมต่อการแสวงหาความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น ใครก็ตามที่หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ขาดความทะเยอทะยานและแสวงหาความมั่นคง ความปลอดภัยอย่างเดียว น่าจะไม่ใช่ลักษณะที่แท้จริงของเขา การกระทำนั้นๆ น่าจะเนื่องมาจากอิทธิพลของสิ่งผลักดันบางอย่าง
6. บุคคลในองค์การแต่ละคน มักมีคุณลักษณะในตัวด้วยกันทั้งนั้นในด้านความ
สามารถทางการคิด ความฉลาด การสร้างจินตนาการ ความคิดสร้างสรรค์
จะเห็นได้ว่าทฤษฎี Y ของมนุษย์ในแง่ดี จากแนวคิดที่มองมนุษย์ในแง่ดีดังกล่าว ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดที่เป็นที่นิยมในปัจจุบัน นอกจากนั้นทฤษฎี Y นี้ ยังเน้นการพัฒนาตนเองของมนุษย์แต่ละคน มนุษย์มักรู้จักตนเองดี และรู้ขีดความสามารถของตน ผู้บังคับบัญชาควรมีความรู้สึกนึกคิดที่ดีต่อพนักงาน และควรสร้างสถานการณ์ที่เอื้อให้ผู้ปฏิบัติงานมีความรู้สึกรับผิดชอบ และมีส่วนร่วมในการดำเนินงานไปสู่เป้าหมาย ทั้งที่เป็นเป้าหมายส่วนบุคคล และเป้าหมายขององค์กร
จากที่กล่าวมาข้างต้นพิจารณาได้ว่า ทฤษฎีของ Maslow, Herzberg และ McClelland ก็ตามจะยังคงมุ่งเน้นในเรื่องของปัจจัยที่จะก่อให้เกิดแรงจูงใจ เพื่อให้เกิดพฤติกรรมเท่านั้น ทฤษฎี
ดังกล่าวไม่ได้เน้นในเรื่องของกระบวนการแรงจูงใจหรืองมองว่าแรงจูงใจเกิดขึ้นได้อย่างไร
สำหรับทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom และ Porter & Lawer ที่เน้นเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจกับการปฏิบัติงานที่ยึดถือเอาความคาดหวังเป็นตัวแปรพื้นฐานในการจูงใจ
นอกจากนี้แล้วในส่วนของการศึกษาปัจจัยอื่นๆ ที่มีผลต่อระดับความพึงพอใจพบว่าความพึงพอใจโดยทั่วๆ ไป จะไม่มีความสัมพันธ์กับลักษณะส่วนบุคคล อาทิ อายุ เพศ สถานภาพสมรส เป็นต้น (Ash, 1954 หน้า 338)


6. ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจและไม่พึงพอใจในการปฏิบัติงาน
Jacobson (1963, หน้า 92)
ได้กล่าวถึงความพึงพอใจของครูในการทำงานมีดังนี้
1. ทัศนคติที่ครูมีต่อครูใหญ่
2. ความพึงพอใจที่ครูมีความเป็นส่วนตัวกับสมาชิกในโรงเรียน
3. ความมีเสรีภาพในการทำงานตามแผนงานของเขา
4. โอกาสในการเข้าร่วมในการกำหนดนโยบายที่เกี่ยวข้องกับเขา
5. ทัศนคติต่อการบริหารงานของครูใหญ่
Gilmer (1966, หน้า 279-283) ได้อธิบายถึงปัจจัยต่างๆ ที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจในการปฏิบัติงานไว้ดังนี้
1. ความมั่นคงปลอดภัย ซึ่งหมายถึงความมั่นคงในการทำงาน ความมั่นคงของ
หน่วยงาน ที่ให้ความรู้สึกไว้วางใจเชื่อถือต่อหน่วยงาน ซึ่งความรู้สึกถึงความมั่นคงปลอดภัยนี้เป็นองค์ประกอบแรกที่ทำให้เกิดความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน
2. โอกาสในการทำงาน ซึ่งพบว่า หากไม่มีโอกาสก้าวหน้าในการทำงานจะก่อให้เกิดความไม่พึงพอใจต่อการปฏิบัติงาน
3. สถานที่ทำงานและการจัดการ ได้แก่ ขนาดองค์กร ชื่อเสียง รายได้ และการ
ประชาสัมพันธ์ให้เป็นที่รู้จักแพร่หลายขององค์กร ซึ่งเหล่านี้จะทำให้เกิดความรู้สึกมั่นคงแก่ผู้ปฏิบัติงาน
4. ค่าจ้าง/รายได้ และโอกาสในความก้าวหน้า จะมีความสัมพันธ์กับเงิน ซึ่ง
องค์ประกอบนี้มักจะก่อให้เกิดความไม่พอใจได้มากกว่าความพึงพอใจ
5. ลักษณะงาน หากได้ทำงานตามความถนัดหรือตามความสามารถ ย่อมทำให้เกิด
ความ พึงพอใจ และคนที่มีความรู้สูงจะพึงพอใจต่อองค์ประกอบนี้มาก
6. การควบคุมดูแล ผู้บังบัญชามีส่วนสำคัญที่จะทำให้ผู้ปฏิบัติงานมีความพึงพอใจ
หรือไม่พึงพอใจในการปฏิบัติงาน เนื่องจากหากมีการบังคับบัญชาไม่ดีจะทำให้เกิดการลาออกของพนักงานได้
7. ลักษณะทางสังคม องค์ประกอบนี้เป็นส่วนหนึ่งของความต้องการทางสังคม หรือ
การให้สังคมยอมรับ
8. การติดต่อสื่อสาร ได้แก่ การติดต่อทั้งภายในและภายนอกหน่วยงาน
9. สภาพการทำงาน ได้แก่ สภาพอุณหภูมิ แสง เสียง ห้องทำงาน ห้องสุขา ห้องอาหารชั่วโมงการทำงาน เป็นต้น ซึ่งองค์ประกอบเหล่านี้ถือเป็นความต้องการลำดับต้น จึงก่อให้เกิดความพึงพอใจและไม่พึงพอใจในการปฏิบัติงานได้
10. ผลประโยชน์ตอบแทน ได้แก่ เงินบำเหน็จ บำนาญ ค่ารักษาพยาบาล เงิน
สวัสดิการวันหยุด วันพักผ่อนต่างๆ
Tiffin and McCormick (1968, หน้า 339) ได้สรุปองค์ประกอบที่ส่งผลต่อความพึง
พอใจในการทำงานไว้ดังนี้
1. สภาพการทำงาน
2. สถานบันหรือสถานที่ทำงานและการจัดดำเนินการ
3. ค่าจ้าง
4. ชั่วโมงในการทำงาน
5. เพื่อนร่วมงาน
6. ลักษณะของงาน
7. การนิเทศงาน
8. การเลื่อนตำแหน่ง
Van Dersal (1968, หน้า 62-72) ได้อธิบายถึงตัวกระตุ้นที่ทำให้เจ้าหน้าที่เกิดความพึง
พอใจในการทำงาน ได้แก่
1.ความสำเร็จในการทำงาน
2.การยอมรับของสังคม
3.ลักษณะของงาน
4.ความรับผิดชอบ
5.โอกาสก้าวหน้า
นอกจากนี้แล้ว ได้อธิบายถึงองค์ประกอบที่เอื้ออำนวยต่อความพึงพอใจในการทำงาน
นั้นเป็นองค์ประกอบด้วย
1. นโยบายการบริการองค์กร
2. การปกครองบังคับบัญชา
3. เงินเดือน
4. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา
5. สภาพการทำงาน
Guilford and Gray (1968, หน้า 62-72) ได้เสนอองค์ประกอบที่เอื้ออำนวยต่อความ
พึงพอใจในการทำงานเอาไว้ดังนี้
1.ความมั่นคง
2.โอกาสในการก้าวหน้า
3.เป็นงานที่สังคมยอมรับ
4.ความสนใจในลักษณะงานที่ทำ
5.สภาพการทำงาน
6.การยกย่องชมเชยจากผู้บังคับบัญชา
7.องค์การและการบริหารงาน
8.ปริมาณงาน
9.ค่าจ้าง
10. การนิเทศงาน
11. การติดต่อสื่อสาร
12. ชั่วโมงในการทำงาน
13. เป็นงานที่ไม่ยุ่งยาก
14. สิทธิและผลประโยชน์ต่างๆ
Mullins (1985, หน้า 44-49) ได้ให้ทัศนะว่าความพอใจในการทำงานเป็นแนวคิดที่ซับซ้อน และยากที่จะวัดโดยไม่เอาความคิดส่วนตัวมาปะปน ระดับของความพอใจในการทำงานเป็นผลมาจากตัวแปรที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยด้านตัวบุคคล สังคม วัฒนธรรม องค์การ และปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม
ปัจจัยด้านตัวบุคคล ประกอบด้วยบุคลิกภาพ การศึกษา ความฉลาดรอบรู้และ
ความสามารถ อายุ สถานภาพสมรส และตัวงานที่ทำอยู่
ปัจจัยด้านสังคม ประกอบด้วย สัมพันธภาพระหว่างเพื่อนร่วมงาน การทำงานเป็น
กลุ่มและบรรทัดฐานของกลุ่ม โอกาสที่จะได้ติดต่อปรึกษาหารือ ลักษณะองค์การที่ไม่เป็นทางการ
ปัจจัยด้านวัฒนธรรม ประกอบด้วยทัศนคติต่างๆ ความเชื่อ ค่านิยม
ปัจจัยด้านองค์การ ประกอบด้วย ลักษณะและโครงสร้างที่เป็นทางการ นโยบายและกระบวนการบริหารงานบุคคล ลักษณะของงาน เทคโนโลยีและกระบวนการทำงานขององค์กร การชี้แนะควบคุมและภาวะผู้นำ รวมทั้งสภาพการทำงานด้วย
ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ประกอบด้วย เศรษฐกิจ สังคม และอิทธิพลจากภาครัฐบาล
นอกจากนี้แล้ว Schofield (1975, หน้า 242) ได้เสนอถึงปัจจัยที่ก่อให้เกิดความไม่พึงพอใจในการปฏิบัติงาน ได้แก่ภาวะต่อไปนี้คือ
1.ไม่มีเป้าหมายในการทำงาน
2.ไม่ได้รับการยอมรับ
3.ทำงานซึ่งไม่ท้าทาย
4.ไม่มีโอกาสที่จะเพิ่มพูนความรู้
5.งานประจำวันที่ซ้ำซาก มีเวลาว่างมากเกินไป
6.เกิดภาวะที่ตกใจและฉุกเฉินในการทำงาน
7.ไม่ชอบในงานหลักที่ทำ
8.ได้รับคำสั่งที่ขัดแย้ง และการให้คำแนะนำมากเกินไป
9.การเปลี่ยนหน้าที่การงานบ่อยๆ
10.ทำงานในสภาวะที่เลวกว่าหน่วยงานใกล้เคียง
11.ทำงานโดยไม่มีความหวัง







การจูงใจและความพึงพอใจในงาน
(Motivation and Job satisfaction)

การบริหารงานให้ประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการจูงใจผู้ปฏิบัติงานให้ร่วมมือร่วมใจกันทำงานอย่างเต็มศักยภาพ โดยเฉพาะงานพยาบาลซึ่งเป็นงานหนักทั้งกายและใจ ต้องเกี่ยวข้องกับความทุกข์ยากของมนุษย์ สิ่งปฏิกูล เชื้อโรคต่าง ๆ ต้องปรับตัวกับคนหลากหลายประเภท และแบบแผนการดำเนินชีวิตประจำวันที่แตกต่างจากคนทั่วไป ผู้บริหารการพยาบาลจึงต้องมีความสามารถในการจูงใจให้พยาบาลมีความพึงพอใจในงานและมีเจตคติที่ดีต่อวิชาชีพ ปฏิบัติงานด้วยความรู้ ความสามารถและจรรยาบรรณวิชาชีพไม่ออกจากวิชาชีพ

ความหมายของการจูงใจและความพึงพอใจในงาน
การจูงใจ (Motivation) หมายถึง การกระทำใด ๆ เพื่อให้เกิดความเต็มใจของบุคคลในการที่จะอุทิศกายและใจในการปฏิบัติงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของหน่วยงานโดยได้รับรางวัลเป็นผลตอบแทนการปฏิบัติงานนั้น ๆ (ไพลิน ผ่องใส : 2536)
ความพึงพอใจในงาน (Job satisfaction) หมายถึง ภาวะอารมณ์ทางบวกที่มีต่องานที่ทำ ซึ่งเป็นผลจากการรับรู้ในผลงานของบุคคล หรือเป็นผลจากการประเมินประสบการณ์ในงาน และความสามารถสนองความต้องการของบุคคลในงานนั้น (เทพพนม เมืองแมน และสวิง สุวรรณ : 2529)

ความสัมพันธ์ระหว่างการจูงใจและความพึงพอใจในงาน
ผู้ปฏิบัติงานจะมีความพึงพอใจในการปฏิบัติหน้าที่มากน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับว่าความต้องการของตนได้รับการตอบสนองมากน้อยเพียงใด หากได้รับการตอบสนองมากก็จะมีความตั้งใจในการปฏิบัติงานมาก หากได้รับการตอบสนองน้อยความตั้งใจในการปฏิบัติหน้าที่ก็จะลดน้อยลงไป ดังนั้นการจูงใจที่มีประสิทธิภาพ ผู้บริหารจะต้องมีความเข้าใจในพฤติกรรม และรู้ความต้องการของบุคคลให้สิ่งจูงใจที่สามารถสนองความต้องการของเขา ตามปกติพฤติกรรมของบุคคลมีความหมาย เพื่อบรรลุเป้าหมายตามความต้องการของตน ซึ่งตามทฤษฎีระดับความต้องการของมาสโลว์เชื่อว่าคนมีความต้องการตลอดเวลาตามลำดับความต้องการระดับต่ำไปหาสูงความต้องการที่ได้รับการตอบสนองแล้ว จะไม่เป็นแรงจูงใจอีกต่อไป (สร้อยตระกูล อรรถมานะ : 2541) เฟรดเดอริค เฮอร์ซเบิร์ก (Frederick Herzberg) และคณะได้เสนอทฤษฎี 2 ปัจจัย (Two-Factor Theory) หรือทฤษฎีปัจจัยจูงใจ-ปัจจัยสุขอนามัย (Motivator-Hygiene Theory) ซึ่งเป็นทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับความพอใจและไม่พอใจในงาน ปัจจัยทั้งสองคือ
1. ปัจจัยจูงใจ (motivational factors) เป็นปัจจัยที่ทำให้เกิดความพอใจในงาน ซึ่งเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับงานโดยตรง ได้แก่ ความสำเร็จในการทำงาน การได้รับการยอมรับนับถือ ความเจริญก้าวหน้าในการทำงาน ความได้รับผิดชอบต่องานเป็นต้น
2. ปัจจัยสุขอนามัย (hygiene factors) เป็นปัจจัยที่ช่วยค้ำจุนป้องกันมิให้บุคคลเกิดความไม่พอใจการทำงาน แต่ไม่เป็นสิ่งช่วยกระตุ้นให้บุคคลกระตือรือร้นในการทำงานมากขึ้น เป็นปัจจัยเกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมของงานได้แก่ นโยบายและการบริหารงานขององค์การ การควบคุมบังคับบัญชา ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เงินเดือน ตำแหน่งฐานะการทำงาน ความมั่นคงของงาน สภาพการทำงาน และชีวิตส่วนตัวเป็นต้น
วอน ฮัลเลอร์ บี.กิลเมอร์ (Von Haller B. Gilmer) สรุปองค์ประกอบที่เอื้ออำนวยต่อความพอใจในการทำงานไว้ 10 ประการ ดังนี้
1. ความมั่นคงปลอดภัย ได้แก่ ความมั่นคงทางเศรษฐกิจ รวมถึงความมั่นคงปลอดภัยในการทำงาน เช่น การประกันสุขภาพ อุบัติเหตุ และชีวิต การเก็บสะสมเงิน การให้บำเหน็จบำนาญ เมื่อเกษียณอายุ การมีงานทำไม่ตกงาน เป็นต้น
2. โอกาสก้าวหน้าในการทำงาน ได้แก่ การมีโอกาสได้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นจากความรู้ความสามารถในการทำงานเป็นต้น
3. สถานที่ทำงานและการจัดการ ได้แก่ ความพอใจต่อสถานที่ทำงาน ตลอดจนชื่อเสียงและการดำเนินงานของหน่วยงานนั้น ๆ
4. ค่าจ้าง สำหรับค่าจ้างหรือรางวัลนั้นต้องมีความเสมอภาค สอดคล้องกับเป้าหมายของผู้ปฏิบัติงานและมีลักษณะจูงใจทั้งภายในและภายนอก
5. ลักษณะของงานน่าสนใจ เช่น งานที่มีความเป็นอิสระ งานที่ไม่จำเจ น่าเบื่อ งานที่ท้าทายความสามารถ เป็นต้น
6. การควบคุมบังคับบัญชา การควบคุมบังคมบัญชาที่ไม่ดีอาจเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้คนย้ายงานและลาออกจากงานได้
7. ลักษณะทางสังคม ถ้าผู้ปฏิบัติงานทำงานร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีความสุขก็จะเกิดความพอใจในงานนั้น
8. การติดต่อสื่อสาร การปฏิบัติงานในทุกระดับที่จะได้ผลดีนั้นต้องอาศัยการติดต่อสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ นอกจากนั้นการจูงใจต่าง ๆ ก็ต้องใช้การติดต่อสื่อสารที่ดี
9. สภาพการทำงาน เช่น แสง เสียง อากาศ ชั่วโมงทำงาน ต้องมีความเหมาะสมกับงานนั้น ๆ
10. สิ่งตอบแทนหรือประโยชน์เกื้อกูลต่าง ๆ เช่น เงินบำเหน็จตอบแทน เมื่อออกจากงาน การบริการรักษาพยาบาล สวัสดิการที่อยู่อาศัย เป็นต้น
การจูงใจการทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ ผู้บริหารจึงต้องคำนึงถึงสิ่งจูงใจที่สามารถสนองความต้องการของบุคคล และทำให้เกิดความพึงพอใจในงานนั้น
ผลของความพึงพอใจและไม่พึงพอใจในงาน
การขาดงาน ผู้ปฏิบัติงานที่ไม่พอใจในงานมักมีแนวโน้มที่จะขาดงานมากกว่าคนที่มีความพอใจในงาน
การลาออกจากงาน ผู้ที่มีความพอใจในงานต่ำมักจะคิดลาออกจากงานไปที่ที่เขาคิดว่าจะมีความพึงพอใจมากกว่า
การเป็นขโมย ผู้ปฏิบัติงานบางคนเมื่อมีความคับข้องใจ จะแสดงพฤตกรรมขโมย เป็นการแก้แค้นต่อผู้บังคับบัญชาที่เขาคิดว่าไม่ปฏิบัติกับเขาตามที่ควรจะเป็น
ผลผลิต โดยทั่วไปผลผลิตหรือการปฏิบัติตน จะผันแปรไปตามระดับความพึงพอใจในงาน แต่ก็อาจเกิดผลตรงข้ามได้ซึ่งขึ้นกับค่านิยมในการทำงานด้วย
สุขภาพกาย สุขภาพจิต และการมีอายุยืน งานที่ไม่เป็นที่พึงพอใจจะส่งผลเสียต่อสุขภาพของบุคคล โดยจะทำให้บุคคลเกิดความเครียด ซึ่งนำไปสู่ความเจ็บป่วย เช่น โรคกระเพาะอาหาร โรคหัวใจ สุขภาพจิตเสื่อมโทรม และอายุไม่ยืน
การจูงใจเพื่อให้เกิดความพึงพอใจในงาน
การจูงใจบุคลากรให้มีความพึงพอใจในงาน ทำได้โดยการจูงใจตนเองและการจูงใจผู้อื่น
1. การจูงใจตนเอง (Self motivation) การทำงานให้ได้ผลดีนั้น ผู้ปฏิบัติงานจะต้องรู้จักจูงใจตนเองให้มีความพึงพอใจในงานโดย
1.1 รู้จักตนเอง การรู้จักตนเองทั้งสถานภาพ ความต้องการจุดอ่อน จุดแข็ง จะช่วยให้สามารถตั้งเป้าหมายที่เป็นจริง และเป็นไปได้และช่วยในการพัฒนาตนเองโดยการขจัดจุดอ่อนนั้น
1.2 กล้าเสี่ยงทำสิ่งที่ท้าทาย การทำอะไรที่คุ้นเคย ไม่ทำให้เกิดความตื่นตัว การได้ทำอะไรที่ท้าทายใหม่ ๆ ทำให้เกิดความตื่นตัวกระตือรือร้นมากขึ้น
1.3 พัฒนาบุคลิกภาพส่วนบุคคล บุคลิกภาพที่ช่วยจูงใจให้มีความพึงพอใจในงาน ได้แก่
1.3.1 ความกระตือรือร้น ประกอบด้วยความอยากรู้อยากเห็นความเชื่อมั่น ความคาดหวังผลสำเร็จ และการมองโลกในแง่ดี ความกระตือรือร้น จะช่วยลดระดับความเครียด มองปัญหาเป็นความท้าทาย พยายามหาทางแก้ปัญหา ช่วยให้แก้ปัญหาได้รวดเร็ว ความกระตือรือร้นจึงเป็นสิ่งจูงใจที่ดีที่สุดของชีวิต
1.3.2 ความคิดสร้างสรร พยายามใช้ความคิดสร้างสรรอย่างสม่ำเสมอจนเป็นนิสัย จะช่วยให้มีความสามารถในการแก้ปัญหาต่าง ๆ อย่างรวดเร็ว วิธีการสร้างความคิดสร้างสรรที่ดีโดยการเปิดตัวเองกับความคิดใหม่ ๆ ตลอดเวลา อ่านวารสารทางวิชาชีพ สนใจโลกรอบ ๆ ตัว เรียนรู้โดยการมีส่วนร่วม ฟังอย่างมีประสิทธิภาพ คบหาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้ที่มีความคิดสร้างสรร
1.3.3 ความยืดหยุ่น ชีวิตมีความไม่แน่นอน เปลี่ยนแปลง ตลอดเวลา ถ้าบุคคลกลัวหรือต่อต้านการเปลี่ยนแปลงชีวิตจะไม่เจริญ
1.3.4 ความภาคภูมิใจในตนเอง อุปสรรคของความสำเร็จในการทำงานคือ ความไม่เชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง ความเชื่อมั่นในตนเองทำให้บุคคลสามารถเผชิญปัญหา ความเครียด มีความพยายาม จนกว่าจะประสบความสำเร็จ ไม่โทษผู้อื่น
การสร้างความเชื่อมั่นในตนเองทำได้โดย
1.3.4.1 การมองตนเองในแง่ดี
1.3.4.2 สร้างภาพลักษณ์ และการแสดงออกที่ดีที่สุด
การรู้สึกว่าเราดูดี จะช่วยให้มีความเชื่อมั่นในตนเองมากขึ้น การแสดงออกถึงความเป็นตัวของตัวเอง เพื่อที่บุคคลอื่นจะตอบสนองตามที่เราต้องการได้
1.3.4.3 การย้ำและสร้างภาพให้เป็นจริง
การพูดกับตนเองในด้านดีพร้อมกับกระทำให้เป็นจริงตามที่พูด เช่น ฉันดูดีในแบบของฉัน ฉันมีความรับผิดชอบ ไว้วางใจได้
1.3.4.4 การหาตัวแบบหรือพี่เลี้ยง
สังเกตการแสดงออกของบุคคลที่เป็นแบบอย่างที่ดี หรือหาคนที่จะช่วยในการพัฒนา
1.4 การตั้งเป้าหมาย เพื่อค้นหาสิ่งที่บุคคลต้องการ เป้าหมายที่ตั้งขึ้นควรจะเขียนขึ้นมาและจัดลำดับความสำคัญ มีความชัดเจนและเฉพาะเจาะจง แสดงถึงการกระทำและวัดได้ เป็นจริงและเป็นไปได้ ยืดหยุ่นได้ มีการจำกัดระยะเวลา เป้าหมายต้องมีทั้งระยะสั้นและระยะยาว
1.5 สร้างแผนการปฏิบัติงาน
เขียนขั้นตอนที่จะทำเพื่อบรรลุจุดมุ่งหมาย ขั้นตอนนี้เป็นแผนปฏิบัติงาน ควรจะเป็นจริงและจำกัดเวลา บอกวัตถุประสงค์ระยะสั้นและระยะยาว
1.6 รับผิดชอบการปฏิบัติงาน ตั้งใจทำงานให้ดีที่สุด ความพึงพอใจจะเกิดขึ้นอย่างมาก เมื่อได้ทำงานตามความสามารถอย่างดีที่สุด
2. การจูงใจผู้อื่น (Motivating others) เป็นบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารจะต้องจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีความเต็มใจ ร่วมมือร่วมใจกันปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน ผู้บริหารต้องมีเทคนิคในการจูงใจผู้อื่นดังนี้
2.1 การสร้างความน่าเชื่อถือ ผู้บริหารต้องทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไว้วางใจ เชื่อถือโดยการติดตามแก้ปัญหาอย่างต่อเนื่อง รักษาคำพูด คำสัญญา มีความสามารถในการตัดสินใจ เป็นผู้นำ มีความรู้ในการดูแลผู้ป่วย กฎ ระเบียบต่าง ๆ
2.2 การพัฒนาทักษะการสื่อสาร สิ่งสำคัญในการสื่อสารมี 2 ประการ คือ การฟังและการพูด การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ จะต้องฟังว่าผู้อื่นพูดอะไรและบอกผู้อื่นว่าเราต้องการอะไร ซึ่งผู้บริหารต้องฝึกทักษะการสื่อสารให้มีความชำนาญ เพื่อให้การจูงใจบรรลุผลสำเร็จ
2.3 การเป็นตัวอย่างที่ดี (ในฐานะผู้บริหารจะต้องเป็นแบบอย่างที่ดีของผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้งการบริหารเวลา การบริหารงาน ความประพฤติต่าง ๆ เพราะผู้บริหารเป็นอย่างไร จะเป็นตัวอย่างให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นอย่างนั้น
2.4 ให้ความสนใจผู้อื่น คนทุกคนชอบให้มีคนเอาใจใส่ สนใจ ยอมรับ ซึ่งเป็นไปตามทฤษฎีของมาสโลว์ ถ้าผู้บริหารสามารถสนองความต้องการดังกล่าวของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ เขาจะได้รับการจูงใจและตอบแทนโดยการช่วยให้ผู้บริหารประสบความสำเร็จในเป้าหมายที่ต้องการ ทักษะในการให้ความสนใจผู้อื่น คือ ให้ความสนใจทุกคนด้วยความจริงใจในฐานะที่เป็นบุคคลคนหนึ่ง ควรสนใจในพฤติกรรมการทำงานของเขา ไม่ใช่ชีวิตส่วนตัวของเขา ช่วยให้เขาเจริญเติบโต ให้โอกาสเขาได้รับความคิดใหม่ ๆ วิธีการใหม่ ๆ ในการทำงาน รับผิดชอบงานใหม่ ๆ พยายามให้ทุกคนมีส่วนร่วมในโครงการต่าง ๆ ให้ความสนใจในความต้องการของบุคลากร สนับสนุนการศึกษาต่อ ช่วยเหลือตอบคำถาม ให้ความมั่นใจในการทำงาน
2.5 ให้ผลตอบแทนในพฤติกรรมเชิงบวก
เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติดี ประสบความสำเร็จในการทำงานผู้บริหารต้องให้มีการยอมรับ ชมเชยให้ทราบโดยทั่วกัน แต่ถ้าเป็นข้อตำหนิต้องตักเตือนเป็นส่วนตัว เพราะตามหลักการทฤษฎีการจูงใจของเฮอร์ซเบิร์กนั้น ปัจจัยจูงใจที่มีระดับการจูงใจสูงสุด ได้แก่ การได้รับการยอมรับและการได้รับความสำเร็จ
2.6 ร่วมกันตัดสินใจ คนจะทำงานได้ดีขึ้นเมื่อเขารู้สึกได้มีส่วนร่วมในการให้กับทีม ได้แสดงออกถึงความสามารถ ทักษะ และประสบการณ์ของเขาให้ผู้อื่นรับรู้ เพราะคนทุกคนต้องการรู้สึกว่าเป็นคนสำคัญและมีคุณค่า ผู้บริหารจึงควรให้ความสนใจผู้ปฏิบัติงานทุกคน โดยการมอบหมายงานอย่างเหมาะสม ให้ได้แสดงความคิดเห็นเป็นการให้โอกาสเขาได้แสดงความสามารถ และช่วยให้ทราบความคิดของเขาว่าสอดคล้องกับนโยบายขององค์การหรือไม่
2.7 ให้ข้อติชมเชิงสร้างสรรค์ สิ่งที่ยากสำหรับผู้บริหารและต้องเรียนรู้ คือ การติชมเชิงสร้างสรรค์ การคงสัมพันธภาพในการทำงานที่ดีและจริงใจ ให้ความนับถือซึ่งกันและกันมีความสำคัญ แต่สามารถทำอย่างมีเหตุผลและยุติธรรม การชมต้องทำอย่างเปิดเผย ส่วนการติต้องทำเป็นส่วนตัว
3. การจัดสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดี เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานมีความสะดวก สบายใจในการปฏิบัติงาน
3.1 การจัดหอผู้ป่วย หรือสถานที่ทำงานให้มีความเป็นระเบียบมีการระบายอากาศดี แสงสว่างพอเหมาะ มีความสะอาด ปราศจากกลิ่นและแมลงรบกวน จัดพื้นที่สำหรับการทำงานและการทำกิจกรรมส่วนตัวหรือพักผ่อนในเวลาพักให้เป็นสัดส่วน
3.2 การจัดหาเครื่องมือ เครื่องใช้และอุปกรณ์ต่าง ๆ เพื่อการปฏิบัติการพยาบาลให้เพียงพอ และมีคุณภาพดี สะดวกต่อการใช้งาน
3.3 สร้างบรรยากาศของการทำงานที่ดี บุคลากรทุกคนมีสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน ร่วมมือร่วมใจกันในการปฏิบัติงาน จำนวนบุคลากรมีเหมาะสมกับปริมาณงาน มีระบบการติดต่อสื่อสารที่ดี
ให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมและแสดงความคิดเห็น ข้อตกลงเกี่ยวกับค่านิยมและเป้าหมายที่ตั้งไว้
ทำความรู้จักผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนเป็นอย่างดี รู้ว่าเขาต้องการความช่วยเหลืออะไรที่จะปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายและควรให้รางวัลอะไรกับแต่ละคน
ทำความชัดเจน ปรึกษา และให้แรงเสริมกับผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับเป้าหมายและความคาดหวังขององค์การ
1) ลักษณะของบรรยากาศในการทำงานที่ดี
1. ผู้ทำงานรู้สึกว่าตนเป็นส่วนหนึ่งของทีมงาน
2. มีการสื่อสารที่ชัดเจนทั้งสองทางคือ จากผู้ใต้บังคับบัญชาสู่ผู้บังคับบัญชาและจากผู้บังคับบัญชาสู่ผู้ใต้บังคับบัญชาตามลำดับขั้น
3. ทุกคนตระหนักและปฏิบัติหน้าที่เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ร่วมกัน
4. ให้คุณค่าพฤติกรรมที่ดีและให้แรงเสริมพฤติกรรมนั้น ๆ
5. มีการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง
6. ผู้ปฏิบัติงานมีอำนาจในการปฏิบัติหน้าที่ของตนให้สำเร็จ
7. ทั้งงานและบุคคลได้รับการยอมรับ
8. ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกดีเกี่ยวกับงานและผู้ร่วมงาน
2) ลักษณะของบรรยากาศในการทำงานที่ไม่ดี
1. มีการแบ่งแยกพวกในที่ทำงาน พวกเขาพวกเรา
2. ผู้ปฏิบัติงานร้องทุกข์หรือบ่นตลอดเวลาหรือไม่มีการสื่อสัมพันธ์กันเลย
3. ผู้ปฏิบัติงานไม่อยากมาทำงาน
4. ผู้ปฏิบัติงานใหม่รู้สึกโดดเดี่ยว
5. การสื่อสารจากบนลงล่างมีน้อย หรือไม่มีเลย
6. นโยบายเปิดใจมี แต่ไม่มีการปฏิบัติจริง
7. มีการระบุปัญหาตลอดเวลา แต่ไม่มีความพยายามที่จะแก้ปัญหา
8. การวิเคราะห์งานล้มเหลวและมีความพยายามน้อยมากหรือไม่มีเลยที่จะแก้ปัญหา
4. การพัฒนาวิชาชีพให้ก้าวหน้าตลอดเวลา เพื่อให้บุคลากรพยาบาลเห็นคุณค่าของการพยาบาลและคุณค่าในตนเอง มีความภาคภูมิใจในวิชาชีพ
4.1 การพัฒนางานพยาบาล เป็นการปรับปรุงงานให้มีมาตรฐานทางวิชาการให้เห็นเป็นรูปธรรม เพราะงานพยาบาลตามปกติเป็นงานที่มีคุณค่า มีความสำคัญ มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวอยู่แล้วแต่ไม่เห็นเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน จึงไม่ค่อยได้รับการยกย่องจากสังคมเท่าที่ควร จึงเป็นสิ่งที่ท้ายทายต้องดำเนินการต่อไป
4.2 การพัฒนาการปฏิบัติการพยาบาล เป็นการปรับปรุงการปฏิบัติงานพยาบาลให้มีคุณภาพตามมาตรฐานที่วางไว้ ตลอดจนการจัดหานวัตกรรมใหม่ ๆ เชิงสร้างสรรค์มาใช้ในการปฏิบัติงานด้วย
ผู้บริหารการพยาบาลจะต้องส่งเสริม สนับสนุนให้บุคลากรพยาบาลมีการศึกษาหาความรู้อย่างต่อเนื่องทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ มีการจัดและเข้าร่วมประชุม อบรมทางวิชาการต่าง ๆ มีการศึกษาวิจัย และนำผลงานวิจัยมาใช้ในการปฏิบัติงาน และเผยแพร่ให้เป็นที่ทราบโดยทั่วกัน
5. หลีกเลี่ยงพฤติกรรมที่บั่นทอนแรงจูงใจ หรือทำให้คนหมดกำลังใจในการทำงาน เช่น การดูถูก ดูแคลนบุคลากร การตำหนิติเตียนบุคลากรต่อหน้าบุคคลอื่น ไม่สนใจความรู้สึกส่วนตัวของบุคลากร ไม่เปิดเผยหรือไม่บอกความรู้สึกสนใจของตนเองให้ทราบทำให้ดูลึกลับ ไม่แสดงออกถึงความพอใจให้ปรากฏ ไม่เคยช่วยให้บุคลากรมีความงอกงาม ไม่ไวต่อความรู้สึกของบุคลากร แสดงความอัดอัดเบื่อหน่าย รำคาญ เมื่อบุคลากรขาดความสามารถ ตัดสินใจไม่แน่นอนทำให้บุคลากรเกิดความรู้สึกไม่สามารถพึ่งพาผู้บริหารได้








การจูงใจ (Motivation)
1. มโนทัศน์ของการจูงใจ (Concept of motivation)
การบริหารงานให้ประสบความสำเร็จตามนโยบาย หรือแผนงานนั้นผู้บริหารนอกจากจะต้องมีความรู้ความสามารถในการบริหารแล้ว ยังต้องมีความสามารถในการจูงใจผู้ปฏิบัติงานให้เต็มใจทำงานอย่างเต็มความสามารถเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน โดยเฉพาะการบริหารการพยาบาล ซึ่งเป็นงานหนักเกี่ยวข้องกับความทุกข์ยากของมนุษย์ สิ่งปฏิกูล และเชื้อโรคต่าง ๆ ผู้บริหารการพยาบาลจะต้องมีความสามารถจูงใจให้พยาบาลมีความพึงพอใจ และมีเจตคติที่ดีต่อวิชาชีพ ปฏิบัติงานด้วยความรู้ ความสามารถ และจรรยาบรรณวิชาชีพ
สำหรับนักศึกษานั้น บางครั้งนักศึกษาอยากเรียนกับอาจารย์คนหนึ่งคนใดโดยเฉพาะ เพราะอะไร อาจเป็นเพราะรูปลักษณ์ภายนอกของอาจารย์ วิธีการสอนที่น่าติดตาม แต่บางครั้งที่นักศึกษาตั้งใจเรียนกับใครก็ได้ เพราะอยากทำคะแนนดี ๆ และบางครั้งนักศึกษาก็สนใจในบางเรื่อง แต่บางเรื่องก็ไม่สนใจ เพราะอะไร นั่นคือ แรงจูงใจของนักศึกษานั่นเอง ไม่ว่าจะเป็นภาพลักษณ์ของอาจารย์ การคาดหวังผลสำเร็จในการศึกษา หรือชอบเรื่องที่จะศึกษานั้นโดยเฉพาะ เหล่านั้นคือ แรงจูงใจให้นักศึกษามีความพอใจที่จะศึกษา หรือใช้ความพยายามที่จะทำให้ดีที่สุด
1.1 ความหมายของการจูงใจ (Definition of motivation) มีผู้ให้ความหมายของการจูงใจไว้หลากหลายดังนี้
เด็กเกอร์ (Decker, S., 1996 : 372) ให้ความหมายของการจูงใจว่าคือ ปัจจัยที่จุดประกายและทำให้เกิดพฤติกรรม
มอทท์ (Mott, K.O., 1996 : 41) กล่าวว่า การจูงใจคือ การตอบคำถามว่าทำไมเราจึงตัดสินใจทำเช่นนั้น ทำไมเราจึงประพฤติปฏิบัติเช่นนั้น และทำไมเราจึงมีความเชื่อเช่นนั้น
มาร์ควิส และฮัสตัน (Marquis and Huston, 1996 : 292) กล่าวว่าการจูงใจเป็นการกระทำที่บุคคลนำมาใช้เพื่อให้เกิดความพึงพอใจในการตอบสนองความต้องการ เป็นความพยายามที่จะกระทำให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ หรือลดความเครียดที่เกิดขึ้นจากความต้องการของตน
เอลลิส (Ellis, 1995 : 220) กล่าวว่า การจูงใจ คือ แรงขับ หรือพลังขับให้เกิดความพยายามที่จะกระทำสิ่งหนึ่งสิ่งใด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
แอลเลน (Ellen, 1992 : 165) กล่าวว่าการจูงใจคือ ตัวที่ก่อให้เกิดพฤติกรรม
ฮูเบอร์ (Huber, 1996 : 358) กล่าวว่า การจูงใจหมายถึง ภาวะของจิตใจที่บุคคลมองงานหรือเป้าหมายที่เจาะจง แล้วกระทำกิจกรรม หรือมีพฤติกรรมที่จะให้บรรลุตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ จะมีปรากฎการณ์ 3 อย่าง ในการจูงใจคือ มีการเกิดพฤติกรรม มีแนวทางการแสดงพฤติกรรมและมีการคงไว้ซึ่งพฤติกรรมนั้น การจูงใจให้ทำงานหมายถึง ระดับที่บุคคลในองค์การมีความตั้งใจที่จะทำงาน
ไพลิน ผ่องใส (2536 : 206) อธิบายว่า การจูงใจ มีรากฐานมาจากคำว่า Movere ในภาษาละติน หมายถึง การเคลื่อน การหมุน หรือการผลักดันจากภายใน อำนาจการผลักดันจากภายในนี้เรียกว่า แรงจูงใจ แรงจูงใจ นี้เป็นส่วนหนึ่งของการสร้างขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน พฤติกรรมต่าง ๆ ของมนุษย์เกิดจากแรงจูงใจ หรือแรงกระตุ้นที่ทำให้เกิดความต้องการและเกิดการกระทำออกมา
สรุปได้ว่า การจูงใจ คือ แรงที่ผลักดัน ให้เกิดพฤติกรรมที่จะกระทำการใด ๆ ให้บรรลุตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
1.2 ประเภทของการจูงใจ (Type of motivation) การจูงใจ แบ่งเป็น 2 ประเภท (บุญใจ ศรีสถิตย์ชนรากูร : 2533)
1.2.1 การจูงใจแบบนิมาน (Positive motivation) หรือการจูงใจแบบใช้ไม้นวม (Carrot approach) เป็นการจูงใจให้บุคคลปฏิบัติงานโดยใช้แรงเสริมทางบวก เช่น การให้รางวัล การยกย่องชมเชย การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง เป็นต้น
1.2.2 การจูงใจแบบนิเสธ (Negative motivation) หรือการจูงใจแบบใช้ไม้แข็ง (Stick approach) เป็นการจูงใจให้บุคคลปฏิบัติงานโดยใช้แรงเสริมทางลบ เช่นการให้วิธีขู่เข็ญ ตำหนิติเตียน การลงโทษให้กลัว การโยกย้าย การตัดเงินค่าจ้าง เป็นต้น
1.3 สิ่งจูงใจ (Motivators หรือ Incentives) หมายถึง สิ่งที่กระตุ้นให้บุคคลเกิดแรงจูงใจ พึงพอใจในการปฏิบัติงาน แล้วแสดงพฤติกรรมการกระทำออกมาแบ่งเป็น 2 ประเภท (บุญใจ ศรีสถิตย์นรากูร : 2533, สร้อยตระกูล อรรถมานะ : 2541)
1.3.1 สิ่งจูงใจภายนอก (Extrinsic motivators) เป็นสิ่งจูงใจที่อยู่ภายนอกตัวบุคคล จับต้องได้ (Tangible incentives) หรือสิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงิน (Financial incentives) หรือสิ่งจูงใจที่บุคคลได้รับจากบุคคลอื่น เช่น เงินเดือน ค่าจ้าง รางวัล ผลประโยชน์เกื้อกูล สภาพแวดล้อมที่ทำงาน การยอมรับจากบุคคลอื่น ความมั่นคงในการทำงาน เกียรติยศชื่อเสียง เป็นต้น
1.3.2 สิ่งจูงใจภายใน (Intrinsic motivators) เป็นสิ่งจูงใจที่อยู่ภายในตัวบุคคล เป็นประสบการณ์ทางจิตใจที่บุคคลให้กับตนเอง จับต้องไม่ได้ (Non-tangible incentives) ไม่ใช่ตัวเงิน (Non-financial incentives) เช่น ความรู้สึกประสบความสำเร็จ ความภาคภูมิใจในตนเอง การตระหนักในความสามารถของตนเอง เป็นต้น
เมื่อมีปัจจัยที่ผลักดันให้เกิดพฤติกรรมแล้ว ลำดับขั้นของการพัฒนาความตั้งใจที่จะกระทำ คือ
1. มีความต้องการเกิดขึ้น (Want)
2. ความต้องการนั้นเข้มข้นกลายเป็นความปรารถนา (Need)
3. ความปรารถนานั้นกลายเป็นแรงจูงใจ (Motive)
4. แรงจูงใจกลายเป็นวัตถุประสงค์ของพฤติกรรมที่กระทำ (Purpose to act)
5. วัตถุประสงค์ของการกระทำนั้นกลายเป็นความพยายามที่จะคงได้ซึ่งการกระทำ (Will to do)

ทฤษฎีการจูงใจ (Motivation Theories)

1.4 ทฤษฎีการจูงใจ
1.4.1 มโนทัศน์ของทฤษฎีการจูงใจ
คนแต่ละคนจะมีความแตกต่างกันในความสามารถหรือความพยายามที่จะกระทำกิจกรรม ดังนั้นถ้าบุคคลมีความรู้ว่าจะสร้างหรือกระตุ้นการจูงใจอย่างไรให้เกิดกับตนเอง หรือต่อบุคคลในบังคับบัญชา บุคคลนั้นจะประสบความสำเร็จในชีวิตได้โดยง่าย จากที่ทราบกันว่า การจูงใจอาจหมายถึง ภาวะของจิตใจที่ บุคคลมองและมุ่งให้งานหรือเป้าหมายสำเร็จ หรืออาจเป็นการอธิบายกระบวนการของพฤติกรรมที่บุคคลกระทำก็ได้ การจูงใจจึงเป็นปรากฏการณ์ที่เกี่ยวข้องกับ พลังของพฤติกรรม (energizes behavior) สิ่งชี้นำหรือช่องทางของพฤติกรรม( directs or channels behavior) และ พฤติกรรมที่คงไว้หรือปฏิบัติอย่างคงที่ ( maintains or sustains behavior) ดังนั้นแรงจูงใจหรือการจูงใจคือตัวกระตุ้นที่จะนำบุคคลให้มีพฤติกรรมที่จะนำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้
การจูงใจจึงเป็นกุญแจสำคัญของผู้นำหรือผู้บริหาร ศิลปะของการนำและบริหารจัดการกลุ่มในวิชาชีพการพยาบาลต้องมี ความสร้างสรรค์ (creative) ความสนใจ (interesting) และวิถีทางที่กระทำอย่างต่อเนื่อง (continuous ways) ที่จะทำให้ผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชามีความรู้สึกที่ดีต่อการทำงาน ในวิชาชีพการพยาบาล ตัวแปรหลักที่จะทำให้เกิดผลงานคือ มนุษยสัมพันธ์ ทั้งนี้เนื่องจากลักษณะงานหรือตัวงานขึ้นอยู่กับ ความรู้และทักษะเชิงวิชาชีพ และความพยายามที่จะกระทำหน้าที่ ผู้นำต้องรู้และเข้าใจว่าทำไมคนจึงทำงาน ทำไมบางคนมีผลงานดีกว่า ผู้นำยังต้องรู้วิธีที่จะทำให้ผู้ตามร่วมใจกันทำงานอีกด้วย
จากความจริงพื้นฐานที่กล่าวมา นักทฤษฎีการจูงใจจึงให้ความสนใจใน 3 สิ่งคือ
1) อะไรเป็นตัวกระตุ้นหรือจุดประกายให้เกิดพฤติกรรมในมนุษย์
2) อะไรเป็นตัวนำพฤติกรรมให้ไปสู่ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายบางอย่าง
3) จะทำอย่างไรให้พฤติกรรมนั้นคงอยู่ตลอดไป
1.4.2 รูปแบบทฤษฎีการจูงใจ
จากแนวคิดดังกล่าว นักทฤษฎีที่สนใจในเรื่องนี้ ได้ศึกษาและให้แนวคิดทฤษฎีการจูงใจ
ขึ้น ซึ่งต่างก็มีมุมมองต่างๆกัน และคล้ายกัน แบ่งได้เป็น
1.4.2.1 กลุ่มรูปแบบที่เน้นเนื้อหาของความต้องการ ( Content Theories)
นักทฤษฎีกลุ่มนี้จะเน้นที่พื้นฐานความต้องการของมนุษย์ อาจเรียกว่ารูปแบบความพึงพอใจในความต้องการ (The need satisfaction models)
ทฤษฎีการจูงใจเหล่านี้คือ
1) ทฤษฎีระดับความต้องการของมาสโลว์ (Maslow’s Hierarchy of Needs Theory)
Abraham Maslow (1943) เชื่อว่าบุคคลจะถูกจูงใจด้วยความต้องการ ซึ่งเป็นไปตามลำดับ 5 ขั้น คือ
ลำดับที่1 ความต้องการทางร่างกาย ( Physiological needs) เป็นความต้องการเกี่ยวกับ อาหาร น้ำ การนอนหลับ และสิ่งอื่นๆที่จะใช้ตอบสนองความต้องการด้านร่างกาย ความต้องการนี้เป็นความต้องการพื้นฐานขั้นแรกของมนุษย์ เป็นสิ่งจำเป็นที่จะทำให้มีชีวิตรอดอยู่ ทำให้มนุษย์จำต้องใฝ่หาสิ่งเหล่านี้มาตอบสนองก่อนสิ่งอื่นใด เมื่อได้รับการตอบสนองในระดับนี้แล้ว มนุษย์จึงจะมีความต้องการในขั้นที่สูงขึ้น ซึ่งจะเป็นด้านที่เกี่ยวกับจิตใจหรือความนึกคิด
ลำดับที่ 2 ความต้องการด้านความปลอดภัย หรือความมั่นคง ( Security or Safety Needs) ภายหลังจากการที่ร่างกายได้รับการตอบสนอง มนุษย์ก็จะเริ่มคิดถึงเรื่องความปลอดภัยและความมั่นคง เช่นรู้สึกว่าการงานอาชีพของตนมีความมั่นคง การมีรายได้ที่แน่นอน มีที่อยู่อาศัยของตนเอง มีความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน เป็นต้น
ลำดับที่ 3 ความต้องการทางสังคม หรือความต้องการความเป็นเจ้าของและความรัก ( Social or Belonging and love needs) ภายหลังจากได้รับการตอบสนองในสองขั้นดังกล่าวแล้ว มนุษย์จะมีความต้องการที่สูงขึ้นคือ ความต้องการด้านสังคม เป็นความต้องการที่จะเข้าร่วมเป็นสมาชิกขององค์กรต่างๆ อยากคบหาสมาคมกับบุคคลอื่น ต้องการมิตรภาพและความเห็นใจจากกลุ่ม ต้องการให้เป็นที่ต้องการของกลุ่ม บุคคลจะทำตัวให้เป็นที่ยอมรับของกลุ่ม ให้เป็นผู้มีความสำคัญ มีบุคคลต่าง ๆ รักใคร่ชอบพอตน เป็นความต้องการด้านจิตใจ
ลำดับที่ 4 ความต้องการ การยกย่อง ยอมรับนับถือ หรือมีฐานะเด่นในสังคม (Esteem or Status needs) เป็นความต้องการที่ประกอบด้วย ความมั่นใจในตนเอง ความสามารถ ความรู้ และความสำคัญในตัวเอง รวมทั้งต้องการมีฐานะเด่นเป็นที่ยอมรับของผู้อื่น อยากให้บุคคลอื่นสรรเสริญนับถือ เช่นการมีตำแหน่งสูงๆ เป็นต้น
ลำดับที่ 5 ความต้องการที่จะได้รับความสำเร็จสมหวัง ( Self- actualization needs) เป็นลำดับขั้นความต้องการสูงสุดของมนุษย์ คือความต้องการที่อยากจะสำเร็จทุกสิ่งทุกอย่างตามความนึกคิด ซึ่งจะแตกต่างกันในแต่ละบุคคล เช่น ความต้องการประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน ในชีวิตครอบครัว ฐานะเศรษฐกิจ สังคม เป็นต้น
มาสโลว์ ได้อธิบายทฤษฎีแรงจูงใจมนุษย์ว่า
• ควรมองมนุษย์แบบองค์รวม
• มีความหลากหลายในการจูงใจ ตามแรงขับพื้นฐานด้านร่างกายมนุษย์
• เป้าหมายของจิตใต้สำนึก เป็นพื้นฐานของทฤษฎีการจูงใจมากกว่าเป้าหมายของจิตสำนึก
• พฤติกรรมเป็นตัวชี้ถึงความพึงพอใจต่อความต้องการขั้นพื้นฐาน
• ความต้องการของมนุษย์จะเรียงลำดับตามขั้นตอน
• การจำแนกความต้องการขึ้นอยู่กับเป้าหมายขณะนั้น
• ต้องให้ความสนใจในสถานการณ์ทุกอย่างที่ก่อให้เกิดพฤติกรรม
• พฤติกรรมที่แสดงออกทุกรูปแบบจะแสดงถึงแรงจูงใจ
• ทฤษฎีการจูงใจไม่เหมือนกับทฤษฎีพฤติกรรมมนุษย์ แต่แรงจูงใจจะเป็นตัวนำไปสู่พฤติกรรม
ทั้งนี้ ทฤษฎีนี้ใช้ได้กับบุคคลทั่วไป ไม่ได้เน้นเฉพาะพฤติกรรมในงานหรือในองค์กร ( Huber:1996,362) นักพฤติกรรมศาสตร์มีความเห็นว่าทฤษฎีของมาสโลว์ ยังมีจุดอ่อนอยู่ กล่าวคือ พฤติกรรมที่แสดงออกของแต่ละคนไม่จำเป็นเสมอไปว่าจะต้องมีสาเหตุจากความต้องการอย่างเดียวกัน ความต้องการของคนไม่จำเป็นต้องเป็นไปตามลำดับขั้น คนอาจมีความต้องการไม่ครบทั้ง 5 ด้านก็ได้ คนอาจมีความต้องการหลายๆระดับในเวลาเดียวกันได้ อย่างไรก็ดีทฤษฎีนี้ก็มีประโยชน์ต่อการบริหาร โดยชี้ให้เห็นว่ามนุษย์มีความต้องการ หากผู้บริหารทราบความต้องการของผู้ปฏิบัติงานแล้ว ก็จะสามารถจูงใจให้ปฏิบัติตามที่ผู้บริหารต้องการได้ (ไพลิน ผ่องใส : 2536)
เพื่อสร้างความกระตือรือล้นในการทำงาน ผู้บริหารจะต้องหาทางตอบสนองต่อความต้องการเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความพึงพอใจให้มากที่สุด เช่น การตอบสนองความต้องการด้านร่างกายก็ให้ผลตอบแทนการปฏิบัติเป็นเงิน ด้านความมั่นคงปลอดภัย ก็จัดให้มีความมั่นคงในหน้าที่การงาน ด้านความต้องการทางสังคมหรือความรู้สึกเป็นเจ้าของ ก็ให้ความสำคัญกับผู้ปฏิบัติ เปิดโอกาสให้เขามีส่วนร่วมทำให้เขาเกิดความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ให้ความสนใจเอาใจใส่ ด้านความต้องการการยอมรับนับถือ ก็โดยการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง และความต้องการความสำเร็จ ก็โดยการให้มีส่วนร่วมในการบริหาร ให้ได้แสดงความคิดเห็น และยอมรับในความคิดเห็นเพื่อปรับปรุงพัฒนางาน
2) ทฤษฎีการจูงใจว่าด้วย ERG ของ อัลเดอร์เฟอร์ (Alderfer’s ERG Motivation Theory)
ทฤษฎีการจูงใจของอัลเดอร์เฟอร์ ได้พัฒนาโดยยึดพื้นฐานความรู้มาจากทฤษฎีการจูงใจของมาสโลว์ แต่มีการสร้างรูปแบบที่เป็นจุดเด่นที่ต่างออกไป จากการวิจัยศึกษาของอัลเดอร์เฟอร์ เห็นว่า ความต้องการของมนุษย์น่าจะแยกออกเป็น 3 ประเภท คือ E ( Existence) คือความต้องการอยู่รอด R ( Relatedness) ความต้องการมีความสัมพันธ์ทางสังคม และ G (Growth) ความต้องการก้าวหน้าและเติบโต
Existence ความต้องการอยู่รอด จะเกี่ยวข้องกับความต้องการด้านร่างกาย และปรารถนาอยากมีสิ่งของเครื่องใช้ต่างๆ เช่นที่อยู่อาศัย อาหาร เป็นต้น เทียบกับมาสโลว์คือความต้องการด้านร่างกายและด้านความปลอดภัย


Relatedness ความต้องการมีความสัมพันธ์ทางสังคม จะประกอบด้วยส่วนที่เกี่ยวกับความสัมพันธ์ต่างๆ ที่มีอยู่ร่วมกันระหว่างบุคลากรในองค์กร เป็นความต้องการทุกชนิดที่มีความหมายเชิงมนุษย์สัมพันธ์เป็นความต้องการของคนที่ต้องการจะเป็นผู้นำ หรือผู้ตาม หรือ ความต้องการอยากมีสายสัมพันธ์ มิตรภาพกับผู้อื่น เทียบกับมาสโลว์คือ ความต้องการความรักและการยกย่องยอมรับนับถือนั่นเอง
Growth เป็นความต้องการที่เกี่ยวกับการพัฒนา การเปลี่ยนแปลงสถานะภาพ และการเติบโตก้าวหน้า อยากเป็นผู้มีความริเริ่มบุกเบิก มีการพัฒนาเติบโตด้านความรู้ความสามารถ ในการทำงานคือความต้องการที่จะได้รับความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น มีโอกาสได้ทำงานใหม่ๆเพิ่มขึ้น เทียบกับมาสโลว์ คือความต้องการได้รับความสำเร็จสมหวัง
ทฤษฎีนี้มีข้อสมมติฐาน 3 ประการเป็นกลไกสำคัญ คือ
2.1)ความต้องการที่ได้รับการตอบสนอง (need satisfaction) คือ หากความต้องการระดับใดได้รับการตอบสนองน้อย ความต้องการประเภทนั้นจะมีอยู่สูง เช่นอยากได้เงินเดือนสูงขึ้น หากเงินเดือนยังไม่สูงจนเป็นที่พอใจ ความต้องการนี้ก็จะคงสูง
2.2)ขนาดของความต้องการ (desire strength) ถ้าความต้องการประเภทที่อยู่ต่ำกว่าได้รับการตอบสนองมากพอแล้ว จะยิ่งทำให้ความต้องการประเภทที่อยู่สูงกว่ามีมากยิ่งขึ้น เช่น ถ้าได้รับเงินเดือนมากพอแล้ว(ความต้องการอยู่รอด) ก็จะต้องการการยอมรับนับถือจากผู้อื่นมากขึ้น( ความสัมพันธ์ทางสังคม)
2.3)ความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนอง (need frustration) ถ้าความต้องการประเภทที่อยู่สูงมีอุปสรรคติดขัดได้รับการตอบสนองน้อย ก็จะทำให้ความต้องการประเภทที่อยู่ต่ำลงไปมีความสำคัญมากขึ้น เช่น ถ้าผู้บริหารไม่ได้เปลี่ยนงานที่ท้าทายมากขึ้น (ความก้าวหน้าและเติบโต) ก็จะหันมาสนใจและต้องการได้รับความเป็นมิตรความรักจากผู้ใต้บังคับบัญชาแทน ( ความสัมพันธ์ทางสังคม)
จะเห็นได้ว่าทฤษฎีของ อัลเดอร์เฟอร์มีการก้าวหน้าและถอยหลังของความต้องการได้โดยถ้าความต้องการก้าวไปข้างหน้าตามความต้องการไม่ได้ ความต้องการขั้นต่ำกว่าก็จะสูงขึ้นแทนที่
3) ทฤษฎีการต้องการประสบผลสำเร็จของแมคแคลแลนด์ และแอทคินสัน ( The need to achieve Theory)
เป็นทฤษฎีความต้องการของมนุษย์ ที่เรียกว่า ทฤษฎีต้องการประสบผลสำเร็จทั้ง 3 อย่าง คือ ความสำเร็จ อำนาจ และสายสัมพันธ์ ซึ่งกำหนดโดย David C. McClelland และ J.W. Atkinson (1958)
ทฤษฎีนี้เชื่อว่า โดยปกติความต้องการที่มีอยู่ของคนมี 2 ชนิด คือ ต้องการมีความสุขสบาย และต้องการปลอดจากการเจ็บปวด สำหรับความต้องการอื่นๆนั้น จะเกิดขึ้นภายหลังโดยวิธีการเรียนรู้ แต่อย่างไรก็ตาม โดยที่มนุษย์ทุกคนต่างก็ใช้ชีวิตขวนขวายหาสิ่งต่างๆมาคล้ายกัน จึงมีประสบการณ์เรียนรู้สิ่งต่างๆมาคล้ายกัน หรือเหมือนกัน จะต่างกันตรงขนาดของความต้องการ จะมากน้อยต่างกัน จึงสรุปได้ว่า มนุษย์มีความต้องการเหมือนกัน แต่จะมีขนาดมากน้อยต่างกัน ความต้องการทั้ง 3 ชนิดมีดังนี้
3.1) ความต้องการด้านความสำเร็จ ( achievement) คนที่มีความต้องการประสบผลสำเร็จสูง โดยมากจะนิยมตั้งเป้าหมายงานไว้ค่อนข้างสูง คนเหล่านี้ชอบที่จะทำงานให้ได้ผลดีด้วยตนเอง มีความมุ่งมั่นที่จะทำผลงานให้สำเร็จด้วยตนเอง คนเหล่านี้จะคำนึงถึงความสำเร็จของงานตามที่ตั้งใจไว้เป็นสำคัญ มากกว่าการได้รางวัลหรือผลประโยชน์ คนพวกนี้มีลักษณะเด่น 3 ประการคือ
3.1.1) จะตั้งเป้าหมายงานที่ยากและท้าทาย
3.1.2) ต้องการทราบถึงความเป็นไปของงานที่ก้าวหน้าไปแต่ละขั้นว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้เพียงใด ไม่ชอบการทำงานที่ยาวนาน ไม่รู้จักจบ เห็นไม่ชัดถึงความสำเร็จของงานที่ทำ
3.1.3) ต้องการควบคุมผลการที่งานที่เกิดจากการที่ตนได้ทุ่มเทกำลังความพยายามไป ไม่ชอบอยู่ภายใต้ความควบคุมของผู้อื่น ชอบการทำงานที่มีขอบเขตชัดเจนและควบคุมด้วยตนเอง
3.2) ความต้องการด้านอำนาจ (power) คือความต้องการที่จะมีอำนาจเหนือผู้อื่น ทั้งด้านทรัพย์สิน สิ่งของ และฐานะทางสังคม คนพวกนี้จะนิยมชมชื่นต่ออำนาจ จะพยายามมุ่งใช้วิธีสร้างอิทธิพลเพื่อให้เกิดการยอมรับนับถือจากผู้อื่น ชอบการเป็นผู้นำ พวกนี้จะมีแรงจูงใจสูงถ้าเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็นหรือแสดงออก ลักษณะของคนกลุ่มนี้คือ
3.2.1) นิยมและเชื่อในระบบของอำนาจที่มีอยู่ในองค์กร
3.2.2) เชื่อในคุณค่าของงานที่ทำ
3.2.3)พร้อมที่จะสละประโยชน์ส่วนตนให้กับองค์กร
3.2.4)เชื่อในความเป็นธรรมที่ไม่ลำเอียง
3.3) ความต้องการมีสายสัมพันธ์ (affiliation) คือการให้น้ำหนักความสำคัญต่อไมตรีจิตและความสัมพันธ์ระหว่างกัน และหวังจะได้รับการมีน้ำใจตอบแทนจากผู้อื่น คนกลุ่มนี้จึงแสดงออกโดยหวังหรืออยากที่จะได้รับการยอมรับจากผู้อื่นให้มากที่สุด โดยทำตนให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้อื่น พยายามทำตนเป็นคนจริงใจ พยายามเข้าใจความรู้สึกของผู้อื่น พยายามแสวงหาโอกาสสร้างความสัมพันธ์ทางสังคมให้มากที่สุด
4)ทฤษฎีการจูงใจของเฮอรซเบอร์ก ( Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory)
เฟรเดอริค เฮอรซเบอร์ก และ เบอร์นาร์ด เมาซ์เนอร์ และ บาร์บารา ซไนเดอร์แมน (Frederic Herzberg , Bernard Mausner and Barbara Snyderman) ในปี ค.ศ. 1959 ในการเริ่มต้นค้นคว้าเพื่อสร้างทฤษฎี ได้ร่วมกันสัมภาษณ์นักวิศวกรและนักบัญชี ประ 200 คนจาก 11 อุตสาหกรรมในเขตเมืองพิทซเบอร์ก สหรัฐอเมริกา โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อประโยชน์ทางอุตสาหกรรม เป็นการศึกษาเจตคติที่เกี่ยวกับงาน เพื่อหาทางเพิ่มผลผลิต ลดการขาดงาน และสร้างความสัมพันธ์อันดีในการทำงาน การสัมภาษณ์ ได้ถามเรื่องต่างๆที่เป็นสภาพการทำงาน ที่ผู้ทำงานประสบทั้งในช่วงที่มีสภาพขวัญสูงและต่ำ
จากการวิเคราะห์คำตอบได้ข้อเท็จจริงว่า ปัจจัยหลายอย่างที่แตกต่างกันมีส่วนสัมพันธ์โดยตรงกับความรู้สึกที่ดีและที่ไม่ดีที่เกิดขึ้น ผู้ปฏิบัติงานที่มีความพึงพอใจ จะมีแรงจูงใจที่จะทำงานมากขึ้น ส่วนผู้ที่ไม่มีความพึงพอใจ จะไม่มีแรงจูงใจในการทำงาน ปัจจัยต่างๆเหล่านี้สามารถแยกออกได้เป็น 2 กลุ่มใหญ่ๆ คือ
4.1) ปัจจัยค้ำจุน (Maintenance factors ) หรือปัจจัยอนามัย ( Hygiene factors ) หรือปัจจัยความไม่พึงพอใจ ( Dissatisfiers) เป็นปัจจัยที่สร้างความไม่พึงพอใจในการทำงาน เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมของการทำงาน ได้แก่ นโยบายและการบริหารงาน การนิเทศงาน ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล สภาพการทำงาน เงินเดือน ตำแหน่งการงาน ความมั่นคงในงาน และความเป็นอยู่ของบุคคล ฯลฯ ปัจจัยค้ำจุนนี้ ไม่สามารถจูงใจให้เกิดความพึงพอใจในงานได้ แต่สามารถป้องกันการเกิดความไม่พึงพอใจในงานได้
4.2) ปัจจัยจูงใจ ( Motivation factors or satisfiers ) เป็นปัจจัยที่สร้างความพึงพอใจในการทำงาน เกี่ยวข้องกับตัวงานนั้น ได้แก่ ลักษณะงานที่ท้าทาย ความรับผิดชอบ ความก้าวหน้า โอกาสเจริญเติบโต การยอมรับนับถือ และความสำเร็จในการทำงาน ความไม่พึงพอใจในงาน ไม่ใช่สิ่งตรงกันข้ามกับความพึงพอใจในงาน ค่าจ้าง สภาพการทำงาน ไม่ใช่แรงจูงใจต่อการทำงานอย่างแท้จริง งานที่ท้าทายความสามรถ เป็นแรงจูงใจที่แท้จริง การขจัดความไม่พึงพอใจจึงไม่เป็นการจูงใจ แต่เป็นการป้องกันการเกิดความไม่พึงพอใจเท่านั้น การสร้างความพึงพอใจและจูงใจผู้ปฏิบัติงานต้องอาศัยงานที่น่าสนใจ มีความหมายและท้าทาย
เช่นเดียวกับทฤษฎีของมาสโลว์ มีข้อโต้แย้งในทฤษฎีของเฮอรซเบอร์ก ในความเชื่อที่ว่า การทำงานจะดีขึ้นเมื่อมีความพึงพอใจ มีการโต้แย้งว่า ถึงแม้จะมีความสัมพันธ์กันระหว่างการทำงานกับความพึงพอใจในงาน แต่ไม่ใช่เช่นนั้นเสมอไป เพราะสิ่งที่ทำให้เกิดความพึงพอใจหรือไม่พึงพอใจของคนหนึ่งอาจไม่ใช่ของอีกคนหนึ่ง( Robert Kreitner : 1995) อย่างไรก็ตาม แนวความคิดเกี่ยวกับความพึงพอใจในการทำงานของเฮอรซเบอร์ก ได้ขยายแนวคิดของมาสโลว์ ออกไปในรูปของการจูงใจในการทำงาน และก่อให้เกิดความสนใจในการปรับปรุงงานให้น่าสนใจ และการขยายงานเพื่อให้เกิดความพึงพอใจในงานที่ทำ อันเป็นพัฒนาการที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหาร(ไพลิน ผ่องใส : 2536)
ตัวอย่างการทดลองทฤษฎีนี้ในวิชาชีพการพยาบาลคือ การนำระบบพยาบาลเจ้าของไข้
(Primary nursing) มาใช้เป็นรูปแบบการดูแลผู้รับบริการ ซึ่งเป็นการปรับบทบาทที่ท้าทาย พยาบาลจะดูแลผู้รับบริการคนนั้นตั้งแต่แรกรับ และให้การดูแล ให้คำปรึกษาตลอด 24 ชั่วโมงเช่นเดียวกับการดูแลของแพทย์ เป็นความรับผิดชอบที่สูงขึ้นจากรูปแบบเดิม เฮอรซเบอร์ก
กล่าวว่า ถ้าต้องการจูงใจผู้ทำงาน อย่าเพียงแต่ให้งานเป็นจำนวนมาก แต่จงให้ผู้ทำงานมีส่วนร่วมในงานมากขึ้น



ฺBarbie jeep amazon

กลับหน้าแรก

5 ความคิดเห็น:

วิจัยความพึงพอใจ พนุกงานข้าราชการกระทรวงคมนาคม กล่าวว่า...

อยากได้ในส่วนที่เป็นเอกสารบทที่ 3 วิธีดำเนินงานวิจัย ช่วยโพสต์ให้หน่อยครับ

adc กล่าวว่า...

จำไม่ได้แล้วว่าหายไปไหน แต่คิดว่าที่โพสมานี่ก็เกือบสมบูรณ์ซึ่งหายากในอินเตอร์เน็ต ส่วนที่ขาดหายไปหาได้ตาม google ซึ่งตอนโพส ได้โพสแต่สิ่งที่หาไม่ได้เท่านั้น ต้องขออภัยด้วย (บ็อคนี้โพสแต่อะไรที่ยังใหม่ๆอยู่ สิ่งที่หาได้อาจไม่ได้นำมาโพส ถ้าไม่มีแสดงว่าต้องคิดส่วนที่เหลือเอง น่ะจ่ะ ^ ^ )

ไม่ระบุชื่อ กล่าวว่า...

มีหัวรัยบ้างงานสัสดีอำเภอ จะทำวิจัย

ไม่ระบุชื่อ กล่าวว่า...

เป็นเอกสารที่มีประโยชน์มากเลยครับ ขอขอบคุณครับ

ไม่ระบุชื่อ กล่าวว่า...

ขอบคุณค่ะ

แสดงความคิดเห็น

หมายเหตุ: มีเพียงสมาชิกของบล็อกนี้เท่านั้นที่สามารถแสดงความคิดเห็น

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...